L'industrie du conseil en management est un marché mondial. Les consultants aident les entreprises de différents secteurs à résoudre leurs problèmes en appliquant les théories de gestion et l'expertise acquise par leurs recherches et leur expérience : concepts, pratiques et procédures à mettre en œuvre dans différents secteurs à travers le monde.

Saviez-vous que la plupart des entreprises travaillent avec des consultants basés dans un rayon de 80 km ? Prenons l'exemple des achats directs : Acheteriez-vous à vos fournisseurs locaux ou profiteriez-vous du marché mondial ? À quelle fréquence faites-vous appel aux mêmes fournisseurs ? Vous encourageriez probablement la concurrence et feriez en sorte de toujours travailler avec de nouveaux fournisseurs.

Cela nous amène à la question suivante : Connaissez-vous bien le secteur du conseil aujourd'hui ? Et comment pouvez-vous tirer parti de ces connaissances pour toujours trouver les consultants qui répondent à vos besoins ?

L'industrie du conseil est adaptable.

Le secteur est assez adaptable et a traversé des phases difficiles mais s'est toujours redressé. Ce sera donc probablement à nouveau le cas après la pandémie. Mais le changement avait déjà commencé avant 2010, et la vague va continuer à renforcer et à modifier profondément l'industrie.

L'économie mondiale connaît un changement dans l'équilibre des pouvoirs.

Si l'on se contente de suivre les projections fournies par les économistes, on devrait assister à un changement significatif de l'équilibre des forces d'ici 2025 sur le marché mondial.

Après une période d'adversité, les marchés émergents et les économies en développement connaissent aujourd'hui une croissance 2,5 fois plus rapide que les économies avancées telles que les États-Unis, l'Union européenne et le Japon.

L'E7 (Chine, Inde, Indonésie, Brésil, Russie, Mexique et Turquie) ne représentait que la moitié de la taille du G7 (États-Unis, Royaume-Uni, France, Allemagne, Japon) en termes de PIB en 1995.

D'ici la fin du siècle, il pourrait être deux fois plus important. Les deux groupes sont actuellement de taille à peu près égale. Cependant, le conseil dans l'E7 se développe rapidement mais n'approche pas encore le niveau observé dans les nations du G7.

Cependant, quelques questions intéressantes se posent :

• Y a-t-il une tendance culturelle à s'appuyer davantage sur les consultants dans les économies avancées ?
• Étant donné que la plupart des décisions sont prises dans les sièges sociaux, souvent dans des économies avancées, peut-on dire que davantage d'argent est dépensé pour les consultants dans ces pays ?
• Les organisations des économies avancées dépensent-elles davantage en conseil pour garder un avantage sur la concurrence ?

L'équilibre des forces est en train de changer. À l'avenir, la croissance économique mondiale devrait se rapprocher de 3%.

L'Inde dépassera bientôt l'Allemagne et le Japon après avoir dépassé le Royaume-Uni et la France. Il semble que l'Inde et la Chine occuperont les premières places en peu de temps. Les investisseurs doivent s'attendre à un regain d'intérêt de la part des multinationales qui cherchent à investir dans les régions en développement à forte croissance du PIB.

Au fur et à mesure de leur maturation, ces pays deviendront moins attrayants pour la fabrication offshore mais présenteront des opportunités B2B. Ensuite, ils deviendront des investisseurs comme l'a fait la Chine.

En d'autres termes, l'économie mondiale entrera dans une période d'incertitude et de volatilité au cours des prochaines années, car elle devra s'adapter à ce changement. Pendant ce temps, les économies matures continueront à connaître une croissance plus lente en réponse à ce changement de paradigme.

Le secteur du conseil en management suit les hauts et les bas de l'économie.

Nous pouvons constater une relation modérée entre le PIB et la croissance du conseil lorsque l'on compare ces deux variables. Selon Marc Baaji, trois éléments peuvent aider à expliquer les variations entre les régions :

• La croissance économique de la région déterminera la capacité d'investir.
• La structure de l'économie montrera quelles industries sont les plus susceptibles d'acheter du conseil.
• La culture locale influencera la volonté de collaborer avec des partenaires extérieurs.

Les grands cabinets de conseil ont identifié les mégatendances qui façonnent l'avenir de la société et de l'économie. PWC, par exemple, prévoit que, malgré la volatilité de l'économie, la majeure partie de la croissance supplémentaire se produira dans les villes de taille moyenne des pays en développement.

La révolution numérique a une influence considérable sur presque tous les secteurs et toutes les géographies. Par conséquent, les autorités régionales tentent d'imposer des restrictions pour retrouver un certain degré de contrôle (par exemple, le GDPR ou l'accès à Internet en Chine).

À l'échelle mondiale, le secteur du conseil est aujourd'hui dominé par l'Amérique du Nord et l'Europe, qui représentent environ 80% du marché. L'Asie-Pacifique, le Moyen-Orient, le Latam et l'Afrique suivent dans cet ordre.

Si le taux de croissance de l'Asie est deux fois plus rapide que celui de l'Amérique du Nord, le marché nord-américain est environ trois fois plus grand que le marché asiatique. Par conséquent, il faudra probablement encore 30 ans pour que le marché asiatique rattrape son retard à ce rythme.

Alors que la plupart des clients rejoignent des entreprises multinationales, le secteur du conseil est encore désorganisé.

Les clients apprécient que les projets soient réalisés par des boutiques locales, car celles-ci sont plus à l'écoute de la culture. En outre, des équipes de deux à cinq consultants entreprennent de nombreux projets de conseil qui ne nécessitent pas une présence ou une empreinte mondiale.

L'industrie du conseil en management est énorme.

Le marché du conseil en management est vaste et très fragmenté. Il comprend des cabinets de conseil indépendants, des consultants en management travaillant pour de grandes entreprises (en interne), des consultants travaillant avec de plus petites entreprises, etc. Il peut donc être difficile d'obtenir une image complète de la taille du secteur.

Quelle est la taille du marché du conseil ?

C'est une question à laquelle il est difficile de répondre car il y a tellement de réponses différentes. Cependant, vous trouverez diverses estimations de taille du marché, de Statista qui évalue à $160 milliards en 2020 jusqu'à Plunkett Research avec $500 milliards en 2021.

Pourquoi de telles différences ? Parce qu'il n'existe pas de définition normalisée du conseil en management. Nous sommes tous d'accord pour dire qu'il comprend le conseil en RH, en informatique, en stratégie, en opérations et en finances.

Si l'on inclut la gestion des systèmes d'information dans le conseil en management et le conseil en ingénierie, les chiffres sont beaucoup plus élevés. La vérité se situe donc probablement au milieu.

Chez Consulting Quest, nous définissons le secteur du conseil en management comme les pratiques de la finance, de la technologie (y compris la stratégie IT), des opérations, des RH et de la stratégie. Nous ne considérons pas le conseil en ingénierie, la gestion et le développement des SI.

Nous estimons le marché mondial du conseil à environ $300 milliards dans le monde. Quelle que soit la façon dont vous considérez ce marché, il est étonnamment énorme et presque deux fois plus important qu'un secteur en plein essor comme celui des jeux vidéo ($155 milliards en 2020).

Il s'agit d'un marché en croissance malgré la crise du Covid.

Pandémie de Covid-19 mise à part, le secteur du conseil affiche un TCAC compris entre 5 et 8%, dépassant le PIB dans la plupart des pays. À ce rythme, le secteur devrait franchir la barre des $400 milliards d'ici 2025.

Au cours des années 1970 et 1980, le marché mondial du conseil s'est développé chaque année, traversant deux récessions (1971-1973 et 1973-1975). Par conséquent, la gestion opérationnelle et les services stratégiques ont été très demandés tout au long de cette période.

La bulle Internet a éclaté en 2002, ce qui a constitué la première contraction. Une crise bien pire a ensuite frappé le secteur avec la catastrophe financière mondiale de 2008. Depuis lors, le secteur a rebondi de manière significative et se développe maintenant à un rythme sain.

En 2020, après l'apparition du coronavirus (COVID-19), les gouvernements du monde entier ont mis en place des mesures de confinement et restreint le commerce et les voyages, réduisant ainsi le besoin de services de conseil.

L'activité économique mondiale a diminué, tandis que les nations se sont enfermées, et l'impact négatif sur les entreprises a persisté tout au long de 2020 et en 2021.

Le ralentissement ne devrait toutefois pas durer longtemps. Même si le secteur du conseil en gestion a subi un coup dur, il devrait se redresser avec le temps. La crise n'est pas structurelle ; elle est plutôt due à des facteurs externes.

Sa structure est inhabituelle.

La taille des cabinets de conseil est une autre approche de la complexité du marché. On peut alors comprendre à quel point la distribution est contre-intuitive.

Les consultants en management se présentent sous différentes formes et tailles. Le conseil en management est un vaste domaine qui comporte de nombreux types différents. Les grandes entreprises offrent généralement un large éventail de services, tandis que les petites entreprises se spécialisent généralement dans un domaine spécifique.

Les petites boutiques de moins de dix employés représentent la grande majorité des entreprises de conseil. Elles représentent 87 % de toutes les sociétés de conseil aux États-Unis, soit un peu plus que la moyenne générale de 76% du Bureau du Recensement américain (US Census Bureau).

Le plus contre-intuitif de tous : les 13% restants des sociétés de conseil comptant dix employés ou plus captent plus de 90% des revenus du secteur.

Si l'on examine le lieu de travail des employés, on constate la même tendance. Plus de 60% des consultants travaillent dans des entreprises de moins de dix salariés, généralement des cabinets individuels.

Les grandes entreprises engagent 33% de tous les consultants dans le monde et réalisent la moitié de tous les revenus du conseil en management. Par conséquent, les revenus par consultant des grandes entreprises sont deux fois plus élevés que ceux des petites entreprises.

Un front très actif de fusions et acquisitions a façonné le secteur.

Depuis 2006, nous avons observé qu'environ 500 cabinets de conseil en management sont acquises ou fusionnent chaque année avec des acteurs plus importants du secteur du conseil.

Ces décisions peuvent être motivées par le désir d'élargir sa clientèle, d'explorer de nouvelles compétences ou de nouveaux secteurs d'activité, ou encore d'améliorer une activité établie. Et cet état d'activité continu des fusions et acquisitions a, par conséquent, façonné le paysage du conseil.

Par rapport à la moyenne, il y a 60% moins de petites entreprises de moins de dix employés et presque trois fois plus d'entreprises de plus de 500 employés dans le secteur du conseil.

Pourquoi le secteur du conseil a-t-il une si mauvaise réputation ? Est-ce parce que les consultants n'apportent pas grand chose à leurs clients ? De la valeur, peut-être ?

Quelle valeur les cabinets de conseil apportent-ils à leurs clients ?

Nous ne sommes qu'au début d'un long et passionnant chemin. Cependant, nous pouvons déjà constater à quel point le marché est complexe. En termes de taille, d'empreinte et de services, l'éventail des organisations de conseil semble être très large. C'est pourquoi l'achat de services de conseil est si difficile.

La valeur peut prendre deux formes.

Examinons la valeur générée par le conseil au lieu de nous intéresser à ces cabinets de conseil. Nous pouvons voir des tendances et, en particulier, identifier deux dimensions : technique et politique, en utilisant le prisme de la valeur. La plupart des projets de conseil créent de la valeur le long de ces deux axes.

• Valeur technique

La valeur technique souvent liée à une compétence approfondie. Que les consultants disposent de connaissances extérieures, qu'ils aident à diagnostiquer un problème et sa solution ou qu'ils participent à la mise en œuvre de la dite solution, la plupart des projets opérationnels entrent dans cette catégorie.

• Valeur politique

La valeur politique est plus difficile à appréhender. Quiconque a passé du temps dans le monde des affaires comprend l'importance de la politique d'entreprise. Dans les moments difficiles, les PDG peuvent chercher à obtenir un soutien pour leurs décisions, imposer des changements impopulaires ou leur servir de bouc émissaire. Le consultant peut également être utilisé pour aider à la formation d'un consensus entre les parties prenantes ou servir de groupe de réflexion.

Comment mesurer cette valeur ?

“La moitié de l'argent que je dépense pour de la publicité est gaspillé. Le problème, c'est que je ne sais pas quelle moitié." John Wanamaker

C'est aussi le cas pour le conseil. Nous ne sommes pas toujours en mesure de quantifier l'impact. Cependant, tous les projets devraient apporter de la valeur à votre organisation. Comment, alors, quantifier cette valeur ?

Vous ne pouvez pas utiliser un mètre ruban pour vérifier si les résultats du projet se situent dans les limites de tolérance, car les services tels que le conseil sont intangibles.

La valeur technique est généralement plus facile à quantifier, car elle procure généralement des avantages concrets tels que des réductions de coûts ou des augmentations de revenus. La valeur politique, en revanche, est plus difficile à évaluer.

Comment reconnaîtriez-vous la valeur générée par un projet sur la culture et la diversité ou l'optimisation des processus et des systèmes ? D'autres fonctions ont réussi à quantifier des éléments intangibles comme la satisfaction des clients ou l'engagement des employés.

Il n'existe pas de norme pour la valeur générée par le conseil. Cela semble drôle quand on sait que l'industrie du conseil a été créée pour répondre au besoin des entreprises de mesurer la performance.

D'où vient le conseil ?

Le conseil fait partie de notre vie depuis longtemps. Nous pouvons tracer les conseillers jusqu'aux temps anciens, avec Marco Polo, Colbert et Hamilton comme exemples notables.

À la fin du XIXe siècle, le conseil moderne est né de la deuxième révolution industrielle en Europe. L'efficacité des opérations était requise en raison des ajustements importants et du développement rapide des usines.

Après l'effondrement du marché en 1929, le conseil s'est concentré sur la stratégie, avec la création des géants actuels de la stratégie tels que McKinsey, BCG, puis Bain. Simultanément, les quatre grands cabinets d'experts-comptables ont intensifié leur participation au conseil en tirant parti de leurs relations avec les cadres supérieurs.

Dans les années 80 et 90, la demande en organisation et en stratégie n'a cessé d'augmenter. En outre, l'invention de l'ordinateur et des technologies de réseau a ouvert la porte à un nouveau domaine de conseil : l'Informatique. Simultanément, le scandale ENRON a fait fuir les Big 4, les obligeant à scinder leurs activités de comptabilité et de conseil.

À la même époque, McKinsey a introduit l'idée de Business Excellence, suivi par de nombreux autres cabinets de conseil qui l'ont adaptée à tous les aspects des opérations d'une entreprise : R&D, ventes, marketing, etc. L'arrivée de nombreux nouveaux concurrents a entraîné la segmentation et la spécialisation du marché en diverses expertises, avant de commencer une spécialisation par industries servies.

Le secteur du conseil a longtemps suivi les tendances technologiques et de management. L'avènement de la vague numérique bouleverse cette norme. L'intégration numérique a été introduite par les cabinets de conseil. En conséquence, les titans de la stratégie ont commencé à voler les projets de transformation numérique aux géants de l'informatique, tandis que les titans de l'informatique attaquent les projets de stratégie à travers l'angle numérique.

La diversification et la segmentation de l'activité de conseil ont fragmenté le marché. Chaque région se développe à son propre rythme, en fonction de la maturité des clients et des prestataires de conseil.

Quelles sont les différences entre les régions ?

L'Amérique du Nord, et non l'Europe, a été le berceau du conseil en management. Vous ne serez donc pas surpris d'apprendre que l'Amérique du Nord est le plus grand marché mondial pour les services de conseil et qu'elle représente près de la moitié des ventes mondiales. Les États-Unis comptent de loin le plus grand nombre de consultants et d'organisations de conseil. Ils génèrent également un montant de revenus plus important que toutes les nations européennes...

L'Amérique du Nord et l'Europe ont établi des marchés où l'utilisation de services de conseil n'est plus une nouveauté. Par conséquent, ils se concentrent sur la digitalisation, l'innovation, le marketing et les ventes, la technologie et les améliorations opérationnelles.

L'Europe est un marché varié, avec d'un côté les marchés matures d'Europe occidentale à croissance modérée. En revanche, l'Europe de l'Est compte des pays moins développés qui connaissent une expansion rapide à une échelle beaucoup plus réduite.

L'Asie, le Moyen-Orient et l'Afrique se développent tous à un rythme beaucoup plus rapide que les régions matures. L'Asie-Pacifique est le marché à la croissance la plus rapide, avec de nombreuses perspectives prometteuses pour les sociétés de conseil occidentales au Japon et en Océanie et plusieurs marchés émergents à croissance rapide.

Avec les graves difficultés qui ont touché toutes les nations et les entreprises, l'Amérique Latine est toujours en mode de réhabilitation. Et le Brésil est, sans aucun doute, le marché le plus important avec plus de mille fournisseurs de services différents.

La plupart des grandes sociétés de conseil se sont implantées dans les pays en développement, en créant des bureaux généralistes. D'autre part, les sociétés locales continuent de représenter une part importante des prestataires (selon ConsourceEn effet, 71% des prestataires ne sont basés que dans une seule région). Avec la segmentation du secteur, il existe une variété infinie de services de conseil.

Les différentes typologies de cabinets de conseil

Vous êtes-vous déjà retrouvé à la recherche du site web d'un consultant en vous demandant : "Que font-ils concrètement ? Quels problèmes résolvent-ils ? Et en quoi sont-ils concrètement bons ?" La bonne nouvelle, si l'on peut s'y référer ainsi, est que vous n'êtes pas seul.

Pour les entreprises qui aident les autres à définir leur proposition de valeur, à affiner leur stratégie et à optimiser leur budget marketing, de nombreux cabinets de conseil sont plutôt lents à adopter l'Internet et encore plus les médias sociaux. Aussi, pour faciliter votre navigation future, nous avons tenté dans ce chapitre de vous donner un aperçu des dimensions critiques qui caractérisent l'ADN d'un cabinet de conseil.

Expertises

Les capacités sont les services offerts par les consultants pour refléter les fonctions commerciales que les organisations clientes doivent exécuter. Cette dimension est essentielle pour décrire le travail des consultants.

Ayant passé en revue des milliers de sites de conseil lors de la création Conavigo.com). nous avons vu des sites web allant du professionnel au maladroit. Néanmoins, nous pouvons confirmer que la plupart des cabinets de conseil mettent en avant cette dimension sur leur site web et leurs présentations d'entreprise.

Un peu comme une carte des processus, vous pouvez organiser les capabilités en 7 catégories de haut niveau. Ensuite, la taille du marché correspondant à ces expertises est liée à la différence de taille et de budget des fonctions clients associées et à la valeur potentielle.

En l'absence d'une segmentation normalisée, nous utilisons notre propre classification.

Stratégie & Management

La stratégie vise à créer un avantage concurrentiel sur la compétition et à réaliser des bénéfices. Par conséquent, elle est axée sur les décisions d'entreprise de haut niveau. Elle aide les dirigeants à définir "où jouer" et "comment gagner". Une part importante des missions de conseil de haut niveau entre dans cette catégorie.

Pendant longtemps, la stratégie a été la capacité dominante. Cependant, sa part relative dans le marché global du conseil a diminué alors que les projets de mise en œuvre et d'excellence métier florissaient. Aujourd'hui, cette catégorie représente environ 10% du marché mondial.

Cette catégorie comprend la stratégie d'entreprise, la stratégie des unités opérationnelles, l'architecture organisationnelle, le modèle de gestion, la gouvernance d'entreprise, la stratégie d'innovation, les fusions et acquisitions, la communication stratégique et la politique économique ou gouvernementale.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Élaboration d'une feuille de route stratégique sur cinq ans pour passer d'un producteur de commodités à un acteur spécialisé dans le secteur de la chimie.
• Concevoir et mettre en œuvre une organisation centrée sur le client dans les biens de consommation
• Utiliser la théorie des jeux pour anticiper les mouvements des concurrents et prendre des décisions stratégiques.
• Effectuer un screening des fusions et acquisitions pour constituer un pipeline soutenant les priorités stratégiques dans les services financiers.

 Ventes et Marketing

Les ventes et le marketing se concentrent sur les activités de haut niveau pour aider les entreprises à générer une croissance rentable. Les consultants en vente et marketing aident les clients à atteindre une croissance supérieure à celle du marché en développant leurs capacités de marketing ou en améliorant l'efficacité de leurs ventes. Cette compétence est en plein essor sur le marché du conseil car son impact sur le résultat est généralement direct et mesurable. Cette catégorie représente près de 10% du marché du conseil en management.

Cette catégorie comprend l'image de marque, la gestion des revenus, la stratégie d'entrée sur le marché, le marketing omnicanal, l'efficacité des ventes ou l'expérience client.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Optimiser le Yield / Revenue Management pour une compagnie aérienne en utilisant l'analyse des données et les comportements des clients.
• Améliorer l'expérience des clients en agence dans une banque traditionnelle
• Optimiser l'organisation, les territoires et les activités des équipes commerciales après une fusion de sociétés pharmaceutiques
• Mise en œuvre de l'apprentissage automatique pour optimiser les investissements en marketing dans le secteur des biens de consommation.

Opérations

Les opérations constituent l'une des plus grandes lignes de services. Elle regroupe la plupart des activités où les produits et services sont habituellement construits ou fournis. Même si les opérations peuvent être une source d'innovation et un facteur de différenciation, la plupart du temps, l'accent est mis sur la réduction des coûts et l'augmentation de la production. Les consultants en opérations utilisent des concepts tels que Lean, Six Sigma ou le management de la qualité pour aider leurs clients à rationaliser et à améliorer l'efficacité opérationnelle. Il représente environ 25% du marché du conseil en gestion.

Cette catégorie comprend des capabilités telles que la fabrication, les achats, les approvisionnements, le management de la qualité et la conformité, l'optimisation des frais généraux et administratifs, le lean ou la gestion des connaissances.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Définir une stratégie de "Faire ou Faire faire" pour certaines parties des activités d'un équipementier.
• Concevoir et mettre en œuvre un plan directeur pour les activités de fabrication d'un producteur de carbone plat.
• Tirer parti de la blockchain pour optimiser la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise automobile.
• Utilisation du Lean pour optimiser les activités de back-office dans le département des prêts privés

Finances et risques

Les cabinets de conseil spécialisés dans les services de conseil financier travaillent avec des cadres de la finance et de la gestion des risques (tels que les directeurs financiers). Ils les aident à prendre des décisions, à développer des stratégies personnalisées et à obtenir des résultats supérieurs en analysant les risques et les incertitudes financiers et économiques de leurs entreprises.

Cette catégorie représente près de 20% de l'industrie du conseil en gestion. Sa taille est souvent difficile à évaluer étant donné le chevauchement de ses activités avec celles des cabinets juridiques, des auditeurs et des boutiques de fusions et acquisitions.

Cette catégorie comprend des capacités telles que la finance d'entreprise, l'actuariat, la restructuration et la gestion de crise, le conseil fiscal ou la gestion des risques.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Tirer parti du financement de la chaîne d'approvisionnement pour optimiser la gestion de la trésorerie entre clients et fournisseurs
• Analyser les impacts potentiels et définir les stratégies optimales pour faire face aux changements significatifs des politiques fiscales (Brexit, guerre commerciale, ...).
• Mise en œuvre des nouvelles réglementations en matière de gestion des risques et de la gouvernance associée dans les services financiers (BASEL III, ...)
• Gestion du redressement des entreprises proches de la faillite

Capital humain

Le conseil en capital humain se concentre sur la maximisation de la valeur créée par les ressources humaines, ou les employés, dans une organisation. L'offre est assez large, du développement de l'organisation et du leadership à l'amélioration de l'efficacité de la fonction RH.

Comme les barrières à l'entrée sont faibles et que de nombreux consultants s'installent à leur compte, le marché est très fragmenté. En outre, il y a un faible niveau de concentration des parts de marché malgré le nombre important d'opérateurs. Les quatre premières entreprises du secteur génèrent un peu plus de 20,0% des revenus du secteur. La catégorie représente environ 10% du marché global du conseil.

La catégorie comprend la gestion des talents, le développement de l'organisation, l'efficacité des RH, les relations sociales ou les compensations et avantages.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Élaboration d'une stratégie efficace, adoptée par la direction, pour stimuler l'engagement des employés dans une entreprise de transport.
• Exploiter des analyses avancées de planification de la main-d'œuvre pour cartographier les flux de carrière et anticiper les besoins et pénuries futurs en ingénierie aérospatiale.
• Conception d'un plan de succession solide pour les cadres clés de l'entreprise dans une startup de haute technologie.
• Mettre en œuvre des outils numériques et conduire la gestion du changement associée pour optimiser les processus RH.

Recherche et développement

Le Conseil en Recherche & Développement aide les entreprises à optimiser la manière dont elles développent leurs Produits et Services. Les entreprises cherchent à trouver le bon équilibre entre une forte concentration sur les besoins des clients et des retours rentables. À une époque de changement constant et où les cycles d'innovation s'accélèrent, les activités de recherche et développement sont devenues un différenciateur clé.

L'offre de conseil va de l'identification des technologies et des compétences requises à la manière dont les produits et les services sont développés. Avec environ 5%, elle représente une petite mais très précieuse partie du marché du conseil.

La catégorie comprend la stratégie de R&D, l'efficacité de la R&D, le développement de produits, l'ingénierie de la fabrication, l'innovation ouverte :

Parmi les exemples de projets, citons :

• Mondialiser la R&D et optimiser l'implantation d'une entreprise mondiale d'ingrédients alimentaires
• Définir et mettre en œuvre une gestion efficace du portefeuille d'innovations dans le secteur minier
•  Tirer parti de l'ingénierie simultanée pour accélérer le développement des produits dans l'aérospatiale
• Mettre en œuvre d'un système d'innovation pour stimuler l'innovation dans une compagnie d'assurance

Technologie et numérique

Le conseil en technologie peut également être appelé conseil en informatique. Cependant, l'essor du numérique, de la Fintech et de toutes les activités des startups technologiques change les règles du jeu. La capacité a été rajeunie car la plupart des entreprises ont maintenant élevé la technologie au plus haut niveau de leur agenda.

Les consultants en technologie offrent des services qui aident les entreprises à adopter les nouvelles technologies, à numériser leurs processus et à moderniser leurs systèmes existants. En bref, ils font de la technologie une source d'avantage concurrentiel. Le champ d'application de cette activité recoupe celui de la stratégie et des domaines fonctionnels pour la stratégie, les médias et les systèmes spécifiques, et celui des services informatiques pour les activités bas de gamme/récurrentes. Selon les définitions, cette catégorie peut représenter jusqu'à un tiers du marché mondial du conseil.

Cette catégorie comprend la stratégie numérique, l'architecture numérique, l'intégration de systèmes (CRM, ERP, ...), la gestion et l'analyse des données, la cybersécurité ou les services liés à l'informatique.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Aider les détaillants à prendre des décisions d'achat ou de construction lors du choix de leurs nouvelles plates-formes informatiques.
• Tirer parti de du Machine Learning pour mieux comprendre les comportements des clients et réduire le taux de désabonnement dans les télécommunications
• Évaluer l'architecture de cybersécurité de l'entreprise et des contrôles techniques dans les paiements
• Mettre en place de studios numériques dans le monde entier afin de stimuler l'utilisation du numérique et d'ancrer une culture numérique dans l'énergie.

Autres

Toutes les expertises précédentes peuvent généralement être rattachées à des fonctions au sein d'une entreprise donnée. Cependant, plusieurs capabilités sont plus difficiles à relier à une fonction existante, car elles peuvent avoir des impacts transversaux ou à l'échelle de l'entreprise. Ces services peuvent être proposés soit par de grandes sociétés de conseil, soit par des sociétés très spécialisées.

Cette catégorie comprend l'innovation de rupture, l'image de marque, l'intégration post-fusion, la durabilité et la responsabilité de l'entreprise ou la transformation de la valeur.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Concevoir et développer des entreprises disruptives dans la distribution de produits chimiques
• Aligner la direction et mobiliser l'organisation pour intégrer le développement durable dans l'organisation dans le secteur de l'énergie.
• Préparer et faciliter l'intégration post-fusion en utilisant des équipes propres dans le secteur bancaire
• Assistance à un nouveau PDG et à son conseil d'administration dans la conception de la vision et la planification de la transformation de la société en produits pharmaceutiques.

Industries desservies :

Les industries desservies sont les secteurs dans lesquels les clients des consultants opèrent ou les secteurs qu'ils envisagent. En général, la demande augmente en fonction de l'ampleur des changements dans un secteur donné et de la capacité d'investir dans ce secteur.

Les cinq secteurs les plus demandeurs de services de conseil sont les services financiers, la santé et les sciences de la vie, le secteur industriel, le secteur public et l'énergie.

Services financiers

Le secteur des services financiers est historiquement l'un des plus grands utilisateurs du conseil en gestion. De la banque à l'assurance en passant par la gestion de patrimoine, le secteur est confronté à des défis sans précédent de la part des acteurs traditionnels et technologiques. Les nouvelles technologies permettent de créer de nouveaux modèles d'entreprise et rendent les anciennes plateformes obsolètes. En outre, la plupart des entreprises passent d'un modèle centré sur le produit à un modèle centré sur le client. Avec toutes les options qui s'offrent à elles, les entreprises doivent choisir avec soin où elles investissent leurs ressources pour réaliser leurs ambitions de croissance.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Conception d'un nouveau système d'incitation pour la branche commerciale afin d'encourager les comportements orientés vers le client et la valeur dans la banque de détail.
• Élaboration d'une feuille de route pour moderniser le modèle d'entreprise, de la mise en œuvre du libre-service au partage des capacités entre les entreprises et à la numérisation des processus pour stimuler l'efficacité des marchés des capitaux.
• Analyse comparative des performances informatiques et des priorités d'investissement des assureurs basés en Asie.
• Révision du modèle opérationnel de la fonction de risque pour accroître l'agilité dans le secteur bancaire

Secteur public

Le secteur public, à savoir les gouvernements et les administrations, représente un segment très important de l'industrie du conseil. Les types de projets de conseil peuvent varier considérablement en fonction du niveau de développement des pays. Les gouvernements de toutes les économies demandent de l'aide pour piloter les stratégies nationales d'investissement ou les politiques fiscales favorisant le développement économique. Ils ont également besoin de soutien pour analyser et anticiper des situations complexes comme le Brexit.

De nombreuses économies en développement ont besoin de soutien pour gérer de grands projets d'infrastructure. Les économies occidentales font appel à des consultants pour mener à bien les initiatives de simplification et de productivité dans les services publics. Ces dernières années, les gouvernements sont soumis à une pression croissante pour réduire le coût des missions de conseil. Même le FMI a récemment recommandé aux économies en développement de réduire le recours aux sociétés de conseil de premier ordre.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Fournir au gouvernement des conseils pratiques pour l'aider à accélérer le développement économique.
• Redéfinir le processus logistique de bout en bout pour un ministère de la défense
• Développer des politiques et des stratégies pour soutenir les Fintech et l'inclusion financière pour les gouvernements d'Asie.
• Soutenir les organismes publics (gouvernement, commissions, associations, ...) avec des analyses d'experts en cas de situations potentielles d'antitrust.

Santé et sciences de la vie

La santé et les sciences de la vie, dans leur définition la plus large, représentent 5% de la demande du secteur du conseil. Cette part importante n'est pas surprenante si l'on y regarde de plus près. Elle comprend les produits pharmaceutiques, les technologies médicales, les payeurs de soins de santé et les systèmes de prestation. Les coûts des soins de santé connaissent une croissance exponentielle dans de nombreux pays. Aux États-Unis, ils représentent près de 20% du PIB.

Les payeurs de soins de santé sont sous pression pour réduire les coûts, tandis que les prestataires doivent accroître leur efficacité. Les entreprises pharmaceutiques doivent gérer de vastes portefeuilles de R&D car les actionnaires attendent des rendements importants. En outre, elles doivent faire face à un écosystème complexe avec un utilisateur tryptique difficile (le patient), un prescripteur (le médecin) et un tiers (le payeur).

Parmi les exemples de projets, citons :

• Élaborer des stratégies pour accélérer le passage du volume à la valeur dans les soins de santé
• Créer un pipeline de fusions et acquisitions pour rafraîchir et dynamiser l'innovation dans le secteur pharmaceutique
• Construire des modèles actuariels pour optimiser la croissance et la rentabilité pour les payeurs de soins de santé.
• Transformer un système de santé national pour assurer une meilleure couverture des citoyens

Secteur Industriel

Le segment de la fabrication prend également une part importante des investissements en conseil. Le secteur manufacturier est toutefois composé de plusieurs industries distinctes, rarement mentionnées en tant que telles. Nous avons regroupé les industries ayant des contextes et des priorités similaires. Notre définition de la fabrication comprend l'automobile, l'aérospatiale, les biens de consommation, l'électronique et les industries de transformation.

Tous ces secteurs sont confrontés à des vents contraires croissants, à des problèmes de compétitivité et au vieillissement de la main-d'œuvre. Ils doivent également relever le défi d'adopter de nouvelles technologies susceptibles de bouleverser complètement leurs chaînes de valeur.

Par ailleurs, en même temps que la planète se mondialise, on observe une personnalisation régionale, voire une personnalisation des produits et services. Ce phénomène conduit à une accélération des cycles d'innovation et à une complexité croissante à gérer. Enfin, l'écart salarial entre les économies de l'Ouest et de l'Est s'est réduit grâce aux possibilités accrues d'automatisation à un coût abordable. La plupart des entreprises repensent leur empreinte mondiale et leur chaîne d'approvisionnement pour s'adapter aux défis de demain.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Analyser l'écosystème des jeunes entreprises manufacturières afin d'identifier les bons partenaires pour réduire les coûts de maintenance.
• Mettre en œuvre d'un nouveau cadre et de nouveaux systèmes de passation de marchés pour fonctionner de manière transparente avec les fournisseurs stratégiques.
• Embarquer toutes les usines de fabrication dans une transformation mêlant lean et numérique pour une entreprise de motos.
• Tirer parti de l'ingénierie simultanée et du développement en spirale pour réduire les coûts et les délais de développement avec une personnalisation tardive dans l'aérospatiale.

Énergie et environnement

Le segment de l'énergie et de l'environnement est étroitement lié à l'intérêt public. Il comprend le pétrole et le gaz, l'énergie, les services publics, les énergies renouvelables. Les entreprises du secteur de l'énergie et des services publics sont confrontées à la demande croissante des clients, à des investissements élevés, à une concurrence accrue et à des réglementations plus strictes. Les entreprises du secteur du pétrole et du gaz, quant à elles, continuent de faire face à la nouvelle normalité, à savoir des prix plus bas, une plus grande volatilité et des cycles plus courts.

La plupart des entreprises concentrent leurs efforts sur la maximisation du rendement à court terme de leurs investissements, l'amélioration de la productivité des ressources et la réduction des coûts d'exploitation totaux. Une tendance intéressante est l'utilisation croissante de l'analyse des données à l'appui des opérations pour tirer parti de l'énorme quantité de données disponibles.

Parmi les exemples de projets, citons :

• Tirer parti de l'internet des objets (IdO) pour accroître la fiabilité des réseaux grâce à la maintenance prédictive.
• Cartographier les zones de valeur post-crise dans le secteur du pétrole et du gaz non conventionnels
• Reconcevoir des systèmes de négociation des produits de base pour accélérer la prise de décision tout en gérant les risques.
• Utiliser les techniques d'analyse du big data pour maximiser les rendements dans le secteur de la vente au détail d'énergie.

Divers degrés de spécialisation

Mais il y a d'autres dimensions à prendre en compte lorsque l'on s'intéresse aux sociétés de conseil. L'industrie du conseil en management comprend différents degrés de spécialisation.

Le dilemme de la spécialisation sectorielle

Comme vous le savez probablement, le secteur du conseil a commencé par se concentrer sur l'optimisation de la fabrication, puis a connu une période de croissance dans le domaine de la stratégie. La dimension capacitaire était le moteur, et l'industrie servait de dimension secondaire. Plusieurs gourous du conseil, comme Bill Bain ou Dominique Mars, ont même avancé la théorie selon laquelle servir un seul client par industrie était le meilleur moyen d'éviter les conflits d'intérêts.

Cependant, les entreprises sont de plus en plus spécialisées. Et la spécialisation sectorielle devient une nécessité pour de nombreux clients et un levier commercial et de productivité pour de nombreuses entreprises. A ce jour, nous pouvons observer trois types de positionnement pour les sociétés de conseil.

Les sociétés de conseil généralistes offrent une vaste gamme de services de conseil. Ils couvrent généralement la plupart de la matrice Industrie vs. Capabilités. Oliver Wyman, par exemple, est un cabinet de conseil généraliste qui travaille avec presque toutes les industries sur des sujets tels que la stratégie, les ventes et le marketing, les opérations, l'organisation ou la finance. Le conseil en capital humain est fourni par sa société sœur du groupe MMC : Mercer HR.

Les sociétés de conseil spécialisées se concentrent sur une gamme étroite de services de conseil. Elles concentrent leurs efforts et leurs capacités sur une compétence spécifique ou un secteur particulier. Camelot Management Consultants, par exemple, est un cabinet de conseil spécialisé qui se concentre sur quatre industries seulement : les produits chimiques, les sciences de la vie, les biens de consommation emballés et la fabrication industrielle.

Les acteurs de niche sont des cabinets de conseil qui offrent un service spécifique dans un secteur particulier. Ils sont le point d'intersection dans une matrice de services et de secteurs. Contax Partners, par exemple, est un cabinet de conseil spécialisé dans la stratégie dans le secteur de l'énergie au Moyen-Orient et en Afrique. De même, ZS Associates s'est longtemps concentré exclusivement sur les ventes et le marketing dans l'industrie pharmaceutique avant de se lancer dans d'autres secteurs.

Généralistes

Ils ont la capacité de fournir à leurs clients une compréhension globale qui peut facilement évoluer en fonction de leurs demandes. Ils sont également en mesure de réaliser des économies d'échelle et de gamme. Ils ont souvent des connaissances dans plusieurs métiers et compétences, ce qui leur permet d'être adaptables. Cependant, cela s'accompagne parfois d'une connaissance superficielle d'un secteur ou d'une fonction donnée.

En outre, il n'est pas rare, aux niveaux les plus juniors des grandes sociétés de conseil, de travailler successivement sur un projet de stratégie dans les services financiers et sur un projet d'exploitation dans le secteur manufacturier.

Spécialistes

Ils atteignent des niveaux d'expertise et de connaissance supérieurs à ceux des consultants généralistes. Ils se tiennent au courant des nouvelles découvertes et des actualités du secteur, ainsi que des pressions concurrentielles dans leur domaine.

Ils peuvent toutefois être étroits d'esprit, car ils ne se concentrent que sur les problèmes de leur propre domaine d'expertise. En outre, lorsqu'on a affaire à des experts d'un secteur donné, les murailles de Chine destinées à garantir la confidentialité des données sont plus difficiles à maintenir.

Joueur de niche

Les avantages de ce type de conseil sont clairs : ses membres ont un point de vue et une approche uniques, qu'ils peuvent utiliser à leur avantage. Ils connaissent mieux leur secteur que les consultants généralistes qui travaillent dans plusieurs industries et que les consultants spécialisés qui offrent un service dans plusieurs secteurs.

Mais ils n'obtiennent pas de bons résultats avec les projets qui s'étendent sur plusieurs secteurs ou capacités. Ils voient tout à travers le prisme de leur spécialité, et il se peut qu'ils n'aient pas de pensée originale à cause de cette focalisation.

Acteurs du conseil hybride ou pure players

Les "pure players" sont des entreprises qui ne fournissent que des services de conseil. La plupart des grandes sociétés de conseil, telles que McKinsey, BCG, Bain & Company et Oliver Wyman, peuvent être considérées comme des pure players.

Les entreprises hybrides offrent des services de conseil en plus de leur activité principale. Elles peuvent fournir des services en matière d'audit, de droit, de comptabilité ou de systèmes. Les entreprises hybrides les plus connues sont Deloitte (audit et fiscalité), EY (audit et fiscalité), PWC (audit et fiscalité), Accenture (systèmes) et Huron Consulting (systèmes).

Pure Players

Ce sont des consultants spécialisés qui maîtrisent la gestion de projet, les livrables et les compétences en matière de résolution de problèmes. Ils peuvent avoir quelques difficultés à appréhender la complexité de votre entreprise au-delà de leur champ d'expertise.

Hybrides

Les entreprises de services aux entreprises et de services informatiques, généralement appelées BPO (Business Process Outsourcing), mettent en œuvre des solutions adaptées aux besoins du client. Elles fournissent des services complets, du conseil à la mise en œuvre.

Ils peuvent être moins chers que les pure players de taille comparable. Ils utilisent leurs liens forts pour faire de la vente croisée d'autres produits et services. Ils poussent parfois les services là où ils ne sont pas la meilleure option. Il peut y avoir des situations dans lesquelles il y a un conflit d'intérêts.

Le numérique est en plein essor et devient un élément incontournable de toute stratégie d'entreprise. La plupart des sociétés de conseil sont en train d'intégrer des capacités numériques ou de développer des écosystèmes numériques. Accenture est particulièrement actif sur ce front. De la même manière, d'anciens acteurs de l'informatique pure acquièrent aujourd'hui des sociétés de conseil afin de dynamiser leurs activités informatiques.

Dans les années 90, EDS avait été le pionnier de ce mouvement en acquérant AT Kearney. Mais le partenariat n'a jamais vraiment porté ses fruits, et les dirigeants d'ATK ont procédé à un rachat par la direction dix ans plus tard. Ces dernières années, un bon exemple serait la série d'acquisitions réalisées par IBM. Ou l'acquisition d'Innosight par Huron.

Autres dimensions

Au-delà du domaine d'expertise d'une entreprise, d'autres facteurs vous aideront à comprendre ce que vous pouvez attendre d'une entreprise donnée.

Taille et empreinte géographique

Beaucoup d'entreprises ont une taille et une forme similaires. La vente en conseil se fait sur la base de relations personnelles, donc si vous voulez vous développer, vous devrez changer d'échelle et établir des bureaux dans de nouvelles régions.

Aujourd'hui, seules les plus grandes sociétés de conseil et d'informatique ont des bureaux dans le monde entier. Il est rare de trouver une présence dans plus de trois pays lorsqu'il s'agit d'entreprises comptant moins de 100 employés.

Comme dans d'autres secteurs, l'empreinte d'une entreprise est importante. Pour les services de conseil, cela peut avoir un impact sur la capacité à comprendre les modes de fonctionnement locaux. En outre, la localisation d'origine de votre équipe de consultants pèse lourdement sur le budget des frais de déplacement. Imaginez une équipe qui se rend à Singapour depuis l'Allemagne pour 6 mois.

Global

Ils savent comment opérer dans un cadre international et peuvent servir leurs clients depuis plusieurs pays. Les projets qui nécessitent une présence sur le terrain dans le monde entier sont particulièrement fascinants.

Ils collaborent souvent avec des P&L régionaux, ce qui signifie qu'ils peuvent chercher à améliorer leur taux d'utilisation régional plutôt que de présenter au client la meilleure équipe mondiale. La présence mondiale, la marque et l'échelle ont généralement un coût.

Local

Vous aurez les partenaires dont vous avez besoin à l'endroit où vous en avez besoin. Pour les projets locaux, il se peut que ce soit exactement ce dont vous avez besoin d'un point de vue culturel.

Lorsqu'ils voyagent, vous devrez prendre en charge les frais de voyage. Ils peuvent ne pas savoir comment s'intégrer à la culture locale lorsqu'ils travaillent à l'étranger.

Structure de l'actionnariat

La majorité des cabinets de conseil sont structurés comme des partenariats, à l'instar des cabinets d'avocats. La structure de l'organisation est basée sur un petit groupe d'associés, souvent des "faiseurs de pluie", qui apportent les clients et les projets.

Le parcours traditionnel consiste à gravir les échelons internes avant d'atteindre le statut d'associé après 10 à 15 ans. Vous trouverez dans cette catégorie des sociétés de premier ordre comme McKinsey ou BCG, ainsi que la plupart des cabinets de conseil spécialisés.

Toutefois, à mesure qu'elles se développent (et sont souvent rachetées), de plus en plus de sociétés de conseil font leur rentrée en bourses, sont détenues par de grandes entreprises traditionnelles ou par d'autres sociétés de services qui développent une branche de conseil.

Dans ce cas, le statut d'associé décrit surtout le rôle et l'ancienneté des individus. Ils dirigent les activités commerciales mais n'ont que peu d'influence sur la direction de la société et possèdent un nombre limité d'actions de la société mère. La gestion de la société est généralement assez similaire à celle des partenariats.

Cependant, la pression sur les résultats et les attentes en matière de revenus sont différentes. Vous trouverez dans cette catégorie des entreprises comme Accenture, Oliver Wyman (appartenant à Marsh McLennan), FTI Consulting, Huron Consulting.

Vous pouvez observer le même phénomène avec les quatre grandes sociétés d'audit qui acquièrent à toute vitesse des sociétés de conseil de taille moyenne pour reconstituer leur branche conseil. Une fois acquises, ces sociétés conservent parfois leur marque initiale, mais le contexte dans lequel elles opèrent est très différent.

Partenariat

Les consultants sont personnellement investis dans la marque et la réputation de l'entreprise puisqu'ils en sont les propriétaires. Ils ont un intérêt direct. Dans les cabinets de conseil de taille moyenne, les partenaires ont tendance à "posséder" leurs clients. Il peut donc être difficile de trouver le meilleur partenaire pour votre projet.

Organisation traditionnelle

La présence d'actionnaires met fortement l'accent sur les bénéfices, mais elle peut également fournir des ressources pour un développement plus rapide, l'acquisition de compétences et l'investissement dans l'innovation. Les risques et les bénéfices sont réduits ; les consultants les plus talentueux préfèrent le modèle de partenariat.

Profil des associés

Grâce à la technologie actuelle, vous pouvez désormais accéder assez facilement aux informations en ligne de presque tous les associés d'un cabinet de conseil. Vous aurez généralement accès à leur profil à la fois sur le site Web de l'entreprise et sur LinkedIn. En outre, si vous demandez une proposition, vous aurez probablement inclus un autre de leurs CV mettant en évidence l'expérience pertinente.

Parcourir les profils des associés vous aidera à identifier si l'entreprise est très diversifiée, entrepreneuriale, très technique, ou une armée de clones. Cela vous aidera également à repérer rapidement si la société de conseil revendique une expérience sans avoir grand chose pour l'étayer. Par exemple, il serait logique qu'une personne revendiquant une expertise dans un domaine donné ait écrit au moins quelques articles sur le sujet.

Enfin, avec les entreprises de type boutique, vous verrez que le parcours des fondateurs est une source d'information intéressante. Ont-ils un profil opérationnel et se sont-ils convertis tardivement au conseil ? La société est-elle une spin-off d'une grande structure de conseil ? Vous pouvez souvent trouver dans les cabinets de conseil spécialisés des consultants ayant l'expérience et les normes de qualité des grandes entreprises. Mais vous les obtiendrez pour un coût bien moindre puisqu'ils n'ont pas les frais généraux associés et les bureaux luxueux.

Modèle de production

Vous savez maintenant quelles sont les capabilités et les industries dans lesquelles un cabinet de conseil déclare avoir de l'expertise. Vous savez également quels sont les antécédents des associés et où ils se trouvent dans le monde. Vous commencez donc à avoir une idée assez claire de "ce" qu'ils pourraient faire pour vous ou, du moins, des "sujets" sur lesquels ils pourraient apporter une valeur ajoutée.

Toutefois, il existe encore de nombreuses dimensions à reconnaître et à évaluer, qui permettront de distinguer les cabinets de conseil. En fonction de votre situation et de votre culture, ces caractéristiques pourraient être un facteur décisif dans votre sélection. Le "comment" du travail de conseil est abordé par les dimensions suivantes.

Il doit y avoir une adéquation entre ce que vous voulez accomplir et le mode de fonctionnement habituel des consultants. Certains cabinets de conseil seront plus à même de diagnostiquer un problème ou de développer une stratégie, tandis que d'autres seront plus efficaces dans la mise en œuvre.

Certains gourous du conseil sont très doués pour expliquer à leurs clients pourquoi leur entreprise est en panne. Mais, lorsque vous leur demandez des idées sur la manière d'y remédier, les choses deviennent beaucoup plus difficiles.

De la même manière, certains consultants très opérationnels seraient parfaits pour diriger des équipes dans le cadre d'une transformation des ateliers. Cependant, ils n'ont peut-être pas le profil adéquat pour communiquer avec les membres du conseil d'administration.

La première catégorie mentionnée ci-dessus est appelée "étudier et recommander", et la seconde "enseigner et faciliter". En général, les cabinets de conseil qui excellent dans l'une de ces catégories ont tendance à avoir plus de difficultés dans l'autre.

"Étudier et recommander" peut être réalisé à distance avec un nombre limité d'interactions avec l'organisation. "Enseigner et faciliter", en revanche, nécessite une présence sur le terrain. Enfin, les honoraires ont également tendance à être très différents. L'identification de la direction à prendre a tendance à être évaluée à un prix beaucoup plus élevé que la partie mise en œuvre.

Une autre façon d'envisager les modèles de production est liée aux facteurs clés de succès d'un projet donné. Ces facteurs clés de succès peuvent être liés à des éléments matériels ou immatériels. Pour déployer votre nouvelle stratégie et susciter l'adhésion, vous voudrez peut-être faire appel à des consultants très sensibles aux éléments comportementaux et humains. Au contraire, pour développer cette stratégie de manière factuelle, vous voudrez peut-être faire appel à des consultants plus axés sur les éléments tangibles. Il est généralement difficile de trouver des consultants capables de travailler sur les deux dimensions.

Enfin, pour avoir un impact et transférer des connaissances à vos équipes, vous devrez peut-être accorder une attention particulière à l'ancienneté des équipes de consultants. Les grands cabinets de conseil ont mis en place depuis des années un modèle pyramidal. Il leur permet d'avoir accès à de jeunes talents très qualifiés et très motivés, capables de travailler tard dans la nuit pendant plusieurs semaines d'affilée. S'ils sont performants, ils peuvent gravir très rapidement les échelons du conseil. S'ils ne sont pas performants, ils quittent l'entreprise.

Ce modèle atteint ses limites lorsque ces jeunes talents sont en interface directe avec des équipes opérationnelles deux fois plus âgées qu'eux. On observe aujourd'hui une seniorisation de la profession. Les cabinets de conseil s'éloignent du modèle pyramidal pur et dur et cultivent des consultants focalisés sur la production et n'aspirant pas à devenir des partenaires seniors. Est-ce le modèle de l'avenir ? La solution est probablement une combinaison des deux modèles en fonction de la nature du projet.

Qu'est-ce que le conseil interne ?

A l'heure où la plupart des grandes entreprises disposent désormais d'une entité de corporate venturing, une autre tendance commence à émerger dans la plupart des entreprises : le consulting interne. Si la plupart des entreprises occidentales ont régulièrement recours au conseil, les prix élevés combinés au besoin de ressources spécialisées ont incité certains clients à explorer de nouvelles options pour répondre à leurs besoins.

Les dépenses de conseil ont également explosé au cours des 20 dernières années. D'une part, les entreprises achètent beaucoup plus qu'auparavant, D'autre part, les principaux acteurs ont fortement augmenté leurs honoraires par consultant. Avec la pression sur les OPEX, les dirigeants doivent trouver d'autres moyens de travailler avec consultants à moindre coût.

Autrefois, travailler avec des consultants était une garantie de découvrir de nouvelles approches. Cependant, aujourd'hui, comme une partie des théories et des outils de gestion ont été banalisés, les organisations peuvent accéder plus facilement aux connaissances et réduire la demande de consultants externes.

En outre, les consultants internes peuvent tirer parti de leurs connaissances et de leur expérience plus rapidement que les grandes sociétés de conseil généralistes, car ils ne travaillent qu'avec un seul client dans un seul secteur. Ils compensent également leur manque de comparaison avec l'extérieur en ayant un lien plus profond avec l'entreprise, ses activités et sa culture.

Enfin, de nombreuses entreprises ont pris conscience de l'importance de la confidentialité. De nombreux consultants externes ont créé une entreprise en recueillant des informations sur leurs clients, puis en les fournissant à leurs concurrents. Travailler avec des équipes internes peut être la meilleure méthode pour garder les secrets à la maison dans certains projets.

En conclusion

Nous venons de passer en revue certains des aspects les plus importants qui définissent le secteur du conseil d'aujourd'hui. Il est toujours bon d'améliorer sa compréhension du marché. Et apprendre à le connaître est aussi simple que le cours sur les fondamentaux des achats. Après avoir recueilli ces informations, vous pouvez maintenant établir un profil assez précis de n'importe quel cabinet de conseil.

• Quel est leur domaine d'expertise (expertises fonctionnelles et industries) ?
• Quels sont les expériences et le profil des consultants ?
• Quelle est la taille et la présence géographique de l'entreprise dans le monde ?
• Quel est le modèle de livraison de l'entreprise ?
• Quelles sont les preuves à l'appui de ces affirmations ?

Nous espérons que vous avez apprécié ce guide et que vous vous sentez maintenant plus familier avec le secteur du conseil en management. Vous êtes prêt à rechercher un projet ? Lisez notre guide complet et apprenez comment acheter un projet comme un pro.