Maximizando o valor da consultoria: onde você deve concentrar seus esforços?

Vamos considerar o cenário em que você deseja aprimorar seu desempenho no salto em altura. Mesmo os indivíduos que mal conseguiam percorrer 1,5 metros no ensino médio sabem que vários fatores influenciam o resultado final.

Claro, aperfeiçoar sua técnica é crucial, incluindo aspectos como corrida, decolagem e limpeza da barra. Mas, além disso, alcançar o sucesso envolve executar em velocidade máxima, iniciar a corrida na distância correta e posicionar o pé de salto com precisão.

Além disso, requer trabalhar sua condição física, fortalecer as pernas e o tronco, melhorar a flexibilidade e adotar hábitos alimentares mais saudáveis. Você não pode se tornar um atleta profissional em tempo integral, de repente. É vital focar nos elementos-chave que terão o impacto mais significativo no valor da consultoria.

Da mesma forma, quando se trata de terceirização de projetos de consultoria, há várias etapas que exigem sua atenção. A questão essencial é entender onde concentrar seus esforços para maximizar o valor da consultoria que você ganha com o processo de sourcing.

Gestão de Desempenho em Compras

Se você pesquisar os vários métodos para medir o desempenho de compras, descobrirá que a maioria das métricas se concentra no valor da consultoria, velocidade, gastos sob gerenciamento, economia gerada, redução de custos e impacto no capital de giro.

Em alguns casos limitados, você encontrará elementos vinculados ao desempenho dos fornecedores e, para as organizações mais maduras, verá alguns elementos sobre gerenciamento de risco e valor criado.

Kate Hart de CIPS Austrália identifica esses atributos-chave que impulsionam o desempenho de compras: visibilidade de gastos, eficiência de processos, gerenciamento de talentos, desempenho de fornecedores e alinhamento estratégico.

Para cada categoria, o desempenho da organização pode ser mapeado nas dimensões de eficiência e eficácia. Eficiência está relacionada a “fazer as coisas certas” (custos, equipe, produtividade, tecnologia, tempo de ciclo), enquanto a eficácia está relacionada a “fazer as coisas certas” (economia, alavancagem, taxas de erro, satisfação do cliente).

Cada vez mais líderes de opinião em compras analisam o desempenho usando duas categorias. A primeira categoria refere-se à redução de custos como uma combinação de economias alcançadas e o custo associado para obtê-las. A segunda diz respeito ao valor da consultoria gerado pelo desencadeamento de novas oportunidades ou abertura de novos modelos de negócios (inovação aberta).

Usando o playbook acima, vamos ver como essa lógica se aplica à aquisição de serviços de consultoria, quais são as principais etapas que gerarão economia e quais podem de fato criar valor com a consultoria!

O Valor da Consultoria no Processo de Compras

Cada etapa individual no processo de aquisição produz um valor distinto e específico da consultoria. Vamos dar uma olhada!

#1. Escopo

Escopo corretamente tem um impacto direto no custo total de um projeto. Escolha o problema errado e você gastará muito dinheiro por nada; escopo em um assunto muito amplo e você pagará mais do que realmente precisava ou usará os consultores errados para parte do trabalho.

A principal alavanca associada ao escopo é a redução de custos. A alavanca secundária será o impacto e o valor criado. As consequências podem ser significativas, pois erros de escopo podem levar a custos extras de 50 a 100%, e o valor perdido pode ter um custo de oportunidade significativo.

Por exemplo:

Você decidiu filtrar as aquisições potenciais, identificar o melhor ajuste para sua empresa, abordar o alvo, negociar a aquisição e integrar o alvo. Do ponto de vista do escopo, pode ser grande a tentação de escrever um RFP que englobe todas essas etapas.

No entanto, você pode querer usar uma empresa de consultoria para a primeira etapa, fazer a segunda internamente, usar um banco para as etapas três e quatro e contratar outro consultor para a integração. Essa abordagem permite otimizar os custos e maximizar o valor da consultoria em todo o projeto.

#2. Abastecimento

Contratando os consultores certos para o seu projeto é a chave para garantir que você obtenha o valor certo da consultoria no final do processo. Além disso, a organização de uma competição relevante garantirá propostas competitivas e fornecerá alguma alavancagem para negociação.

A alavanca principal será a economia (versus um processo não competitivo) e a alavanca secundária estará vinculada ao impacto do projeto e ao valor que seus consultores poderão criar.

As consequências associadas a esta etapa são altas. Sem fornecimento adequado e concorrência relevante, você não terá alavancagem adequada. Você também corre o risco de trabalhar com os consultores errados.

Com base em nossa experiência, descobrimos que a criação de uma competição relevante pode gerar uma economia de 30 a 50%. Obviamente, trabalhar com os consultores errados pode reduzir significativamente o impacto do projeto. Como uma suposição de trabalho, uma diferença de impacto de 25 a 50% nos resultados finais parece razoável.

Por exemplo:

Uma empresa de telecomunicações trabalha principalmente com as mesmas três empresas de consultoria. A empresa pode ter a impressão de que criou uma concorrência saudável. Mas para que essa competição seja percebida como genuína, todas as três firmas de consultoria precisam vencer regularmente. Nem todo trabalho pode ir para o mesmo titular.

Qual seria a estratégia mais lógica para os três concorrentes? Preço baixo e obter talvez metade dos projetos ou preço alto e perder dois terços dos projetos? Como a empresa de telecomunicações involuntariamente criou um oligopólio virtual, a última estratégia é de fato a mais lucrativa - para os consultores.

#3. Seleção e negociação

As etapas de seleção e negociação do processo rendem benefícios bastante semelhantes. Por um lado, você garante que está trabalhando com o parceiro certo para o seu projeto. Por outro lado, você negocia termos e condições que contribuirão para economias adicionais.

A alavanca principal será a economia (versus um processo não competitivo) e a alavanca secundária estará vinculada ao impacto que seus consultores poderão criar. A consequência desta etapa está diretamente ligada à do sourcing.

A economia da negociação pura geralmente varia entre 5 e 15%, enquanto a otimização do escopo e a realocação de recursos de uma atividade para outra também pode fornecer um impacto extra de 5 a 10% para o projeto.

Por exemplo:

Uma seguradora tem um projeto urgente para lançar; eles procuraram internamente e não têm os recursos. Eles terão que usar alguns consultores para experiência e força de trabalho.

Se eles tiverem apenas discussões bilaterais com uma empresa de consultoria e transmitirem a urgência da necessidade durante uma das trocas, qual você acha que será o impacto sobre os preços do consultor? Se a empresa tiver pelo menos uma alternativa relevante, o resultado será o mesmo?

#4. Gerenciando

Para avaliar a importância da etapa de gerenciamento, você pode simplesmente imaginar um projeto interno sem gerenciamento de projeto, governança ou suporte das principais partes interessadas.

Quais são as chances de conseguir algo significativo alcançado? Bastante baixo, ao que parece. O mesmo vale para projetos de consultoria. Sem um gerenciamento adequado, você estará em risco.

A alavanca primária será a redução de custos, já que você pode acabar financiando um projeto de graça, e a alavanca secundária será vinculada ao valor que o projeto será capaz de criar.

Não gerenciar o projeto adequadamente pode desperdiçar até 100% do custo do projeto (não contabilizando o tempo desperdiçado de suas equipes), e você pode falhar em obter o impacto que esperava do próprio projeto.

Por exemplo:

Uma empresa industrial decide lançar um benchmark global sobre o desempenho de suas operações. O projeto é muito ambicioso, comparando todos os sites entre eles, aproveitando vários dados de benchmarking e dimensionando drivers.

O objetivo é identificar o perfil ideal da unidade e traçar planos de mudança com metas de eficiência para todas as unidades. O patrocinador do projeto é o diretor industrial. Infelizmente, o diretor industrial consegue uma nova oportunidade de trabalho no meio do projeto e sai da empresa.

O novo diretor não quer ter como primeiro projeto de assinatura algo que percebe como um programa de otimização de custos. Como não há governança formal além do diretor industrial, o número de stakeholders que apoiam o projeto é limitado.

No final das contas, o projeto continua seu curso, mas progressivamente perde força. E ao final do projeto, as recomendações são engavetadas, e a empresa mal recupera o custo do projeto.

#5. Medindo

Existe apenas um número limitado de empresas gerenciando o desempenho de seus consultores. Na verdade, apenas um pequeno número de empresas tem uma visão consolidada de quanto estão a gastar e com quem.

A principal alavanca para implementar a medição do desempenho será a perda de oportunidade sobre o impacto do projeto e o valor que o projeto deveria ter criado. A alavanca secundária será evitar custos, pois você pode acabar trabalhando com consultores mais caros do que o necessário.

A perda no impacto pode ser de até 25% a 50% do valor esperado do projeto, supondo que os consultores com os quais você está trabalhando não tenham experiência, mas ainda demonstrem algum grau de competência.

Obviamente, isso poderia ser mais. A isso, você também pode adicionar o custo adicional caso acabe trabalhando com consultores superfaturados.

Por exemplo:

Um grande banco de varejo dos Estados Unidos decidiu reestruturar suas agências. O banco de varejo era organizado por região. Como a alta administração tinha um bom relacionamento com uma empresa de consultoria estratégica de primeira linha, eles decidiram usá-la para o redesenho organizacional.

A empresa era extremamente competente em estratégia para serviços financeiros, mas tinha pouca experiência em organização e mudança. A empresa acabou pagando um prêmio a uma consultoria de estratégia pelo trabalho organizacional que poderia ter sido melhor realizado por empresas especializadas de menor porte.

Para piorar a situação, a consultoria utilizou essa referência para vender projetos semelhantes em outras áreas do banco. Na ausência de uma medição de desempenho adequada, outros executivos desconheciam o desempenho médio no projeto inicial.

#6. Concentrando

Ao olhar para trás como você usou seu orçamento no ano anterior, sempre há um momento em que você percebe que deveria ter alocado mais para uma área e menos para outra e definitivamente não deveria ter feito alguns projetos.

Concentrar os esforços em um número limitado de projetos impactantes geralmente gera um valor muito maior de consultoria do que estender os esforços em um grande número de projetos menores. A principal alavanca ao concentrar seus esforços será no impacto do projeto; assim, o valor criado.

A alavanca secundária será a redução de custos, evitando investimentos em projetos que não agregam valor. Pode ser difícil avaliar qual pode ser o impacto, pois está relacionado à qualidade do gerenciamento da demanda.

No entanto, assumir que você pode redirecionar 25% de fundos para um projeto de valor mais alto pode ser um bom substituto.

Por exemplo:

Uma empresa CPG estava usando muita consultoria. No entanto, a empresa tinha uma cultura muito descentralizada e os departamentos gerenciavam os orçamentos. Os orçamentos historicamente eram mais altos nos departamentos de produção e comunicação.

Como consequência direta, a empresa estava ficando para trás em outras funções, como compras e cadeia de suprimentos.

Sem uma visão centralizada de como a consultoria era gasta, os retornos esperados e a consistência da estratégia, a empresa estava simplesmente investindo ano após ano nas mesmas áreas.

A equação de criação de valor

Existem muitas escolas de pensamento a respeito de como o valor proveniente da consultoria pode ser colocado em equações. Vamos tentar explorar essas escolas de pensamento das mais simples às mais elaboradas.

A maneira mais simples de ver o valor criado é considerar o lado da economia da equação. O valor é o que você estava disposto a pagar por um determinado projeto menos o preço realmente pago.

Por exemplo:

Portanto, se você estivesse disposto a pagar 100 por um determinado projeto e acabasse pagando 80, teria uma economia percebida de 20.

Infelizmente, sua disposição de pagar é relativa, pois às vezes é difícil avaliar e pode não representar o valor real do serviço. Você poderia, portanto, considerar o valor criado usando um bastão de poupança mais robusto.

Compare o custo real com o que você teria pago se tivesse selecionado um dos lances mais altos (custo de referência). Você poderia refinar essa noção e obter a média de uma amostra representativa de propostas. Certifique-se, neste caso, de considerar o custo total, incluindo bônus e despesas.

Por exemplo:

Se você pagou 80 e o custo total médio das propostas foi 90, você consideraria uma economia medida de 10.

Embora essa noção abranja parcialmente o impacto de um bom sourcing e uma boa seleção/negociação, ela, infelizmente, não aborda o valor trazido por um exercício de escopo de alta qualidade.

Se você comprar mais do que precisa, estará explorando um reservatório infinito de redução de custos. Por exemplo, por que você compraria um estudo de mercado cobrindo todo o mercado quando você só precisa de um segmento?

Por exemplo:

Se você economizou 30 ao definir corretamente o escopo do projeto e otimizar a utilização dos recursos, mais 10 provenientes da concorrência, pode considerar uma economia real de 40.

Considere um custo correspondente, por exemplo, a um ano de economia. O valor presente líquido em dez anos com uma taxa de desconto de 10% é cerca de sete vezes os custos envolvidos. O retorno esperado neste exemplo seria 7.

Portanto, se você estivesse antecipando um custo de referência de 90, acabou com um custo real de 80 e evitou 30 por meio de um escopo inteligente, você teria capturado um valor teórico de 7*90+(90-80)+30 = 670 - uma grande mudança em relação à única economia.

No entanto, você provavelmente não teria lançado o projeto se ele não estivesse criando um valor teórico atrativo para sua empresa. Dependendo da sua empresa e da sua propensão a recorrer à consultoria, os retornos esperados podem ser bastante elevados.

No mínimo, os custos devem ser pagos dentro de um ano. Pela experiência, os retornos esperados são geralmente no mínimo três vezes o custo. Curiosamente, você pode ver que, se seus retornos esperados forem maiores que três, a primeira parte da equação sempre superará a segunda.

A única ressalva a esse raciocínio é que, dependendo dos projetos e da qualidade dos provedores que você selecionar, você pode não obter o retorno total esperado. O fator de correção pode ser referido como o impacto. A experiência mostra que o impacto pode, de fato, ser bastante heterogêneo.

Por exemplo:

Se o projeto de consultoria captar apenas metade do valor esperado por diversos motivos, podemos considerar um impacto de 0,5 a ser aplicado aos 630 teóricos. Você teria um valor capturado de 315 a ser adicionado à economia real de 40. valor se torna 355.

Existem três fatores principais nesta equação.

• A gestão da demanda determinará os retornos esperados.
• A qualidade do fornecimento e das negociações impulsionará a economia.
• Os esforços da definição do escopo serão compensados pela redução de custos, enquanto selecionar os consultores certos e gerenciá-los adequadamente gerará o impacto.

A menos que os retornos esperados do projeto sejam bastante baixos, o impacto será o fator determinante.

Onde concentrar seus esforços para maximizar o valor da consultoria?

Então, a questão é, onde focar seus esforços no Consultando processo de sourcing a fim de maximizar o valor da consultoria? Vamos dar uma olhada!

Onde está o foco hoje?

Muitas organizações estão deixando a contratação de consultoria para os executivos que precisam dos serviços. Nesse caso, os executivos geralmente se concentram em definir o escopo do projeto e gerenciá-lo.

As partes de fornecimento e negociação são frequentemente negligenciadas, pois a organização gerencia uma massa crítica grande o suficiente. Quando as organizações utilizam as equipes de compras, elas tendem a abordar a compra de consultoria como uma compra indireta, entre outras coisas.

Como tal, a organização de compras geralmente considera a economia como uma medida de desempenho. Portanto, o foco é organizar uma competição adequada e negociar preços mais baixos no final do processo.

Onde deve estar o foco?

Da mesma forma que as organizações de compras maduras para compras diretas estão olhando para o custo total de propriedade, as organizações maduras de compras de consultoria estão agora olhando para toda a equação de valor.

Isso levará a um foco muito maior no impacto e no valor criado. Essas organizações também estão implementando alguma forma de gerenciamento de demanda para garantir que invistam onde o maior valor será criado.

Consequentemente, o foco está em selecionar os projetos certos, contratar os consultores certos e gerenciá-los durante o projeto para maximizar o impacto alcançado. Isso não os impede de cuidar do lado da economia da equação, mas garantirá um resultado ideal.

Como ir além?

Se você precisa se lembrar de apenas uma regra simples quando se trata do valor criado por meio da terceirização de projetos de consultoria, lembre-se disso:

A menos que o impacto esperado seja baixo, o valor criado pelo próprio projeto na maioria das vezes supera a economia obtida por meio do sourcing. É particularmente verdadeiro quando você olha para um projeto específico.

Se você usa consultoria regularmente e gerencia um portfólio de fornecedores, muitas outras ações podem render um valor substancial. Essas ações vão desde a implementação de um sistema de gestão de desempenho até garantir o alinhamento total entre suas prioridades e seus investimentos em consultoria.

Concentrando-se no valor da consultoria e maximizando seu impacto em todo o processo de sourcing, você pode obter retornos significativos e conduzir projetos bem-sucedidos. Lembre-se, o valor não é apenas sobre economia de custos, mas também sobre os benefícios tangíveis e resultados positivos que a consultoria pode trazer para sua organização.

5 dicas para executivos ocupados

• O valor em consultoria é uma combinação de economia, redução de custos e impacto (ROI).
• Cada etapa do processo fornece um valor diferente da consultoria.
• Para projetos com baixos retornos esperados, você deve se concentrar na economia.
• Para um projeto com altos retornos esperados, você deve se concentrar no impacto.
• As empresas tendem a gastar muito tempo em negociações e não o suficiente na definição do escopo e gerenciamento de seus projetos.