5 Pilares da Estratégia de Fazer ou Operar em Consultoria

Fazer ou comprar é uma questão de importância crítica em qualquer indústria. No setor de manufatura, por exemplo, a estratégia de fazer ou comprar envolve a questão de se criar um produto internamente ou comprar de um fornecedor terceirizado. Em qualquer indústria de serviços profissionais, como consultoria, há opções para fazer o trabalho por sua equipe interna ou terceirizá-lo para qualquer outra organização, especializada nessa linha de serviço.

O que é o dilema do make-or-buy em consultoria de compras?

Em projetos de consultoria, uma força-tarefa independente pode trazer foco, velocidade e pressão para a mesa, que é o pré-requisito para a execução bem sucedida de um projeto. Agora, quando se trata de executar um projeto de consultoria, você tem duas opções:

• Primeiro, você pode contar com recursos internos.
• Em segundo lugar, você pode trabalhar com consultores externos.

Para serviços de consultoria, a estratégia de make-or-buy é mais uma escolha estratégica que deve ser feita depois de considerar uma série de fatores que não uma análise de custo-benefício. Daí o dilema. Aqui estão apenas alguns exemplos do que precisa ser considerado para elaborar uma estratégia eficaz de make-or-buy.

Caso você pense em optar pela primeira opção, você tem que garantir que os recursos com as habilidades corretas estejam disponíveis, que lhes seja dada a autoridade e responsabilidades corretas e que eles possam trabalhar de forma independente.

Entretanto, para os funcionários, enquanto atuam como consultores internos, muitas vezes se torna difícil desafiar os limites. Naturalmente, as pessoas que são colocadas nesses projetos são de alto potencial e orientadas para os resultados. O fato de os membros da equipe fazerem parte da empresa pode dificultar a perturbação da ordem estabelecida, ao contrário dos consultores externos, que não fazem parte da organização.

A equipe interna pode não estar ciente das últimas tendências do setor ou da capacidade. Eles podem perder tempo reinventando metodologias de melhoria já bem estabelecidas, resultando em projetos mais longos e custos gerais mais altos. Novamente, o fato de os membros da equipe fazerem parte da empresa pode dificultar a perturbação da ordem estabelecida.

Isto deixa as organizações a optar pela segunda opção, que é trabalhar com consultores externos que desfrutam de mais liberdade e flexibilidade. Aqui, no entanto, você tem que se certificar de que eles tenham o conhecimento e a experiência adequados em sua indústria para poder entender suas necessidades comerciais.

Além disso, há também a questão da confidencialidade a ser levada em conta. É um fato bem conhecido que os consultores tendem a usar uma referência, o que eles aprendem em outros projetos. E é por isso que nós os contratamos em primeiro lugar, não é mesmo? Mas, para alguns projetos específicos, isto pode se tornar um problema.

Criação de uma estratégia eficaz de fabricação ou comercialização para lidar com o dilema

Com o objetivo de otimizar os gastos externos de uma organização e o pool de fornecedores para executar o projeto da maneira mais lucrativa possível, sua estratégia de make-or-buy lhe permitirá escolher com confiança entre consultores internos e externos. É apenas uma estrutura que inclui cinco componentes estratégicos - compreensão das necessidades do projeto, centralização do projeto, avaliação da externalização - capacidade do projeto, avaliação do valor estratégico e avaliação do valor da externalização. Nós os chamamos de Cinco pilares de uma Estrutura de estratégia de Make-or-Buy.

Pilar #1 Entendendo seu projeto

Comece respondendo as seguintes perguntas para determinar as necessidades de seu projeto:

• Quais são as principais atividades que podem ser terceirizadas?
• Como é o grupo de fornecedores potenciais?
• Qual é o grau de maturidade do mercado para fornecedores?
• Que fornecedores são apropriados para nós?
• Vale a pena terceirizar uma determinada atividade a longo prazo?

Infelizmente, a maioria das empresas não tem nem a experiência nem os métodos para responder a elas. Como resultado, quando se trata de assinar contratos para grandes projetos de consultoria, elas acabam contratando consultores externos com base no boca a boca, na percepção da reputação de vários fornecedores e nas reivindicações, às vezes extensas, dos próprios consultores. Ou seguem a linha de menor resistência e simplesmente contratam os consultores que utilizaram no passado, independentemente de esses consultores serem os mais adequados para um determinado projeto ou para promover a estratégia mais ampla da empresa. Conseqüentemente, o resultado do projeto freqüentemente não está alinhado com a estratégia geral da empresa.

Portanto, os líderes de compras devem aproveitar uma forma ou metodologia confiável para determinar se um determinado consultor atende precisamente às necessidades da empresa, avaliar o nível provável de desempenho de um consultor e comparar entre vários fornecedores. Quando eles têm um meio independente e confiável de avaliar os fornecedores e adequá-los às necessidades de sua empresa, eles podem contratar um consultor externo com total confiança.

Pilar #2 Centralizar para monitorar a categoria

Portanto, acabamos de lhe dizer o tipo de perguntas que você tem que fazer a si mesmo para entender as necessidades de seu projeto e fazer uma escolha entre consultores internos e externos. Mas então, como você realmente começa de um ponto de vista prático?

Bem, muitas empresas respondem ao dilema de sua estratégia de make-or-buy, centralizando as compras de consultoria. O objetivo é ter uma visão mais global dos esforços de consultoria, compreender melhor os custos e alavancas mais poderosas para negociar descontos por volume e criar sinergias entre funções e unidades de negócios. Reconhecendo que a Consultoria é um acelerador de mudanças, estas empresas colocam a Administração de Consultoria sob a responsabilidade direta do chefe de estratégia ou de um líder de transformação.

Em geral, colocar a responsabilidade do Orçamento de Consultoria e, o monitoramento das Despesas de Consultoria, a cargo da equipe de estratégia, é o passo certo.

Esta equipe precisa definir as regras para a contratação de serviços de consultoria. Gestão da demandaestratégia de fabricação ou compra, e Consultoria Análise das despesas devem passar por eles para assegurar o alinhamento com a estratégia geral e sua consistência em toda a linha.

Pilar #3 Descubra a "Externaliza-bilidade" de seu projeto

Após completar as etapas mencionadas acima, agora é o momento de analisar se um projeto pode de alguma forma ser externalizado. É preciso avaliar se o problema que se deseja resolver é um candidato à terceirização.

As melhores práticas de aquisição recomendam ter um projeto bem definido que possa ser tratado independentemente (tanto quanto possível) pelo resto da organização. Para projetos de consultoria, estas melhores práticas se traduzem na capacidade de funcionar em modo de projeto com uma equipe focada.

• Você é capaz de definir resultados claros para seu projeto?

Você precisa descrever e documentar corretamente os resultados ou resultados que você espera do projeto.

• Você pode definir um prazo firme para o projeto?

Qualquer projeto tem que ser concluído dentro de um prazo estipulado. O prazo está intimamente relacionado ao nível de prioridade do seu projeto. Quanto maior for a prioridade, mais apertado será o prazo.

• Qual é o nível de incerteza do seu projeto?

Demasiada dependência da entrega de outras equipes internas pode ter um impacto negativo na qualidade e velocidade do projeto. Você precisa que seu projeto seja tão independente quanto possível de outras partes da organização.

• Você tem acesso aos recursos necessários?

Pergunta complicada. A idéia aqui é avaliar se os recursos necessários para seu projeto são acessíveis interna ou externamente. Ou em outras palavras, existem indivíduos em suas empresas ou em firmas de consultoria externas capazes de realizar seu projeto?

Se você obtiver a resposta afirmativa para todas as perguntas acima mencionadas, então, fazer isso internamente faz mais sentido. Em tais casos, a terceirização não deve ser sua primeira escolha, se não for necessária por outros fatores, aos quais estamos chegando posteriormente.

Pilar #4 Encontrar o valor estratégico do projeto

Cada projeto tem um valor estratégico. Quando o impacto esperado é alto, diz-se que o projeto tem um alto valor estratégico.

Alguns projetos têm claramente um alto valor estratégico. Mas alguns projetos que não são estratégicos ainda podem trazer valor quando viabilizam outro projeto estratégico.

A compreensão do valor estratégico do projeto o ajudará a definir o nível de prioridade do projeto, o que, por sua vez, o ajudará a decidir se você precisa contratar consultores externos imediatamente. O conceito de valor estratégico está intimamente associado à função de gerenciamento da demanda. Chegaremos a este ponto mais tarde. Primeiro, vamos analisar as perguntas que precisam ser respondidas para avaliar o valor estratégico de um projeto:

• Qual é o impacto esperado do projeto?

Você pode esperar um impacto na linha de cima, na linha de baixo, nos custos, na cultura, na liderança... Estas informações o ajudarão a definir o nível de prioridade do projeto.

• Quanto você está disposto a pagar pelo projeto?

Ou em outras palavras, você deve se perguntar: "podemos pagar este projeto agora mesmo"?

• É agora o melhor momento para o projeto?

Mesmo quando um projeto é estratégico, "agora" pode não ser sempre o momento certo. Em alguns casos, você pode precisar primeiro de um projeto facilitador, antes de lançar este projeto. Alternativamente, você pode ter que lançar um projeto regulador e, nesse caso, pode ter que esperar um par de anos antes de lançar este projeto.

• Será que precisaremos desta habilidade para outros projetos nos próximos três anos?

Um projeto que ajuda você a construir a base de uma nova competência, e a melhorar suas equipes, tem um imenso valor estratégico, e utilizar recursos externos pode ser um movimento brilhante a longo prazo, aqui.

Pilar #5 Encontre o valor de externalização de seu projeto

Já discutimos anteriormente os aspectos que contribuem para a externalizabilidade de um projeto. Você também precisa avaliar o valor da externalização de seu projeto, que é o valor criado através da terceirização do projeto.

• As habilidades envolvidas no núcleo do projeto são essenciais para sua empresa?

Quando você tiver as habilidades e recursos adequados disponíveis internamente, pode fazer mais sentido fazer o projeto internamente. Se este não for o caso, mas as habilidades são ou serão em breve fundamentais para sua empresa, você pode querer reforçar suas equipes existentes e lançar o projeto internamente.

• Existe algum motivo específico para ir para o exterior?

Você pode querer tirar proveito da experiência independente, obter validação de terceiros para suas decisões de gestão ou alavancar a marca de um consultor para justificar uma decisão dolorosa. Em todos estes casos, trabalhar com consultores externos será um fator-chave para o sucesso de seu projeto.

• Melhoramos o caso comercial se acelerarmos o projeto?

A terceirização de um projeto deve trazer mais valor do que fazê-lo internamente. Se impulsionar o projeto (em comparação com o tempo que levaria internamente) agrega valor, você quer trabalhar com consultores.

• Temos as habilidades e recursos necessários para supervisionar o projeto?

Você precisará encontrar um gerente de projeto que entenda o escopo do projeto e o trabalho que a empresa de consultoria fará. E você precisará liberar parte de sua equipe para supervisionar o projeto adequadamente.

• Existem empresas que podem prestar esse serviço?

Esta é uma pergunta complicada. Se você está procurando um nicho ou um conjunto híbrido de habilidades, pode fazer sentido fazer um pouco de pesquisa.

• Quão confidencial é seu projeto? Existe IP ou informação sensível envolvida no projeto?

Você não quer que seu IP ou sua estratégia esteja por aí. Alguns consultores se especializaram em trabalhar em todos os setores e vender suas referências. Além disso, de um ponto de vista rigoroso de gerenciamento de risco, projetos extremamente confidenciais têm o maior risco de quebra de confidencialidade. Portanto, você precisa ter o menor número possível de pessoas envolvidas em atividades confidenciais. E aqui, quando você trabalha com consultores, você está sempre assumindo o risco de quebra de confidencialidade. Naturalmente, você pode se cobrir com um NDA e certificar-se de que ele esteja realmente bem, você sabe, bem organizado e coberto.

No entanto, você está sempre correndo esse risco e tem que ter isso em mente quando está em um projeto que tem baixa sensibilidade IP, você está bem. Mas quando você está em um projeto muito estratégico, muito secreto, você deve ser honesto em sua avaliação, sobre se vale realmente a pena trabalhar com um consultor externo.

Existe alguma solução que combine os benefícios tanto dos consultores internos como externos?

Sim. Para atingir o melhor desempenho, precisamos olhar para o meio. Há um caminho do meio que pode lhe trazer o melhor dos dois mundos: uma execução híbrida. Pode haver partes dos projetos que podem ser isoladas como fluxos de trabalho autônomos, onde a confidencialidade ou a disponibilidade do serviço não será um desafio. Você pode então, sob a direção de um líder de projeto altamente experiente, terceirizar partes de seus projetos e manter o resto em casa.

Entretanto, quando você estiver optando pelo modelo de execução híbrida, você deve se ater ao contexto e aos objetivos de seu projeto. Aqui estão alguns pontos a serem considerados:

• Como qualquer outra empresa de consultoria, um grupo de consultoria interna tem seu próprio DNA de consultoria que tem suas raízes na expertise do grupo e nos perfis de seus gerentes. Você precisa ter um grupo de consultoria interno ampliado para explorar as diversas habilidades de seus membros, caso contrário, você pode acabar usando apenas algumas das capacidades de seus consultores internos, em vez de usá-las em todas as áreas em que deseja usá-las. Vamos imaginar que sua empresa lançou um grupo interno para racionalizar a capacidade de fabricação. Você tem que trazer uma equipe interna que tenha desenvolvido habilidades e experiência de eficácia operacional. Caso contrário, trazê-los para um projeto estratégico de alto nível será como um mero lançamento dos dados.

• Depois, há cenários onde os consultores internos têm que implementar decisões impopulares, como corte de custos ou certificar-se de que as equipes estão produzindo sinergias a um ritmo acelerado. Nessas situações, torna-se difícil manter relações saudáveis com seus colegas. Como tal, quando os consultores internos têm que administrar tais situações que podem levar a decisões desagradáveis, eles têm constantemente um pensamento que está no fundo de suas mentes - eles ainda estarão na empresa após o projeto. Isto pode criar um grande dilema para eles. Os consultores externos, por outro lado, podem ir e vir sem suportar as conseqüências. Em tais casos, trabalhar com consultores externos parece ser uma solução melhor para a empresa. No entanto, seguindo o caminho híbrido, você pode apenas apresentar as conclusões fornecidas pelos consultores internos à alta administração. Então, para validar e acrescentar mais peso a essa conclusão, você pode trazer um consultor externo, dando-lhe o poder de uma marca de terceiros.

• Por outro lado, quando você estiver lidando com um projeto que se estenderá por um longo período de tempo, envolverá muitas interações de equipe, lidando com questões sensíveis, propondo buy-ins e likes, ir híbrido pode ser uma opção prática.

• Alavancar um modelo híbrido é, em última análise, integrar seu grupo de consultoria interna na competição pelos projetos onde suas habilidades e experiência poderiam ser uma vantagem. Estas equipes híbridas podem ajudar imensamente na redução de custos e na garantia de transferência de conhecimento.

Comece a construir sua estrutura estratégica de manufatura ou de comercialização

Assim, discutimos todas as questões sob cinco pilares, que os executivos devem considerar compreender se estão em uma situação de "fazer" ou "comprar".

Dependendo de como seus executivos são experientes em compras, talvez você queira descrever em mais ou menos detalhes o que cada uma destas perguntas realmente significa. Às vezes é preciso que elas passem por todas essas etapas e que sejam muito claras sobre o que se espera delas em cada etapa do processo. E você tem que lembrar que essa estrutura tem que estar de acordo com sua estratégia de fazer ou comprar e com sua cultura.

Agora que você tem todas essas respostas, você pode começar a construir uma matriz de decisão com o valor estratégico em um eixo e o valor de externalização no outro. O método de matriz de decisão, também método Pugh ou Pugh Concept Selection é uma técnica qualitativa utilizada para avaliar várias alternativas com base em múltiplos critérios. Este sistema o ajudará a tomar a decisão considerando os dois fatores ao mesmo tempo, economizando muito tempo e energia.

Quando sua lista de critérios for estável, você deve começar a definir a importância de cada item em relação aos outros e atribuir um peso a cada um deles. Isso lhe permitirá classificar seus projetos nas duas dimensões, Valor Estratégico e Valor de Externalização, de alto a baixo.

Uma ferramenta muito comum e visual para apoiar a tomada de decisões quando os critérios são difíceis de comparar é a Matriz de Decisão. A eficácia da Matriz de Decisão reside em remover a subjetividade e assim facilitar a discussão e o alcance de um consenso.

Está tendo dificuldade em interpretar as cores nesta matriz de decisão? Nós a mapeamos para você; basta consultar a tabela abaixo:

Quando seu projeto cai em uma das zonas do veredicto claro - por exemplo, na zona verde - sua tomada de decisão acontece sem problemas. Mas quando seu projeto tem um valor estratégico baixo ou médio, então é hora de colocar as habilidades de gerenciamento de demanda de sua equipe para trabalhar.

Expliquemos como as decisões de tomada ou compra se relacionam com a Gestão da Demanda. Mas antes, isso apenas para recapitular - Gestão da Demanda é uma metodologia de planejamento utilizada para prever, planejar e gerenciar a demanda de Serviços de Consultoria. Ela permite às empresas monitorar e controlar as Despesas de Consultoria, assegurar o alinhamento com a estratégia e identificar Sinergias. Leia isto artigo para saber mais sobre o conceito de gestão da demanda.

Ao mesmo tempo em que se observa os diferentes quadrantes, tudo o que tem baixo valor estratégico está sob a alçada da gestão da demanda. Você decide não ir adiante com o projeto de baixo valor estratégico a menos que tenha um orçamento extra, mas algum dia, mesmo com o orçamento, pode não valer a pena.

Quando você começa com um valor estratégico médio, você precisa depender do valor da externalização para decidir se você deve ir internamente ou externalizar o projeto.

Se você está mais familiarizado com a estratégia de fazer ou comprar, você pode acrescentar outra dimensão, que é a prioridade de um projeto. E você também pode adicionar algumas novas opções como projetos híbridos, você sabe, que estão misturando consultores internos e externos.

E você também pode ter projetos de desenvolvimento de equipes, que são projetos que você faz porque sabe que precisará das habilidades no futuro.

E você está apenas reservando um tempo para treinar seus funcionários a fim de fazê-los crescer naquela área específica em que você está interessado.

Detalhe como trabalhar com suas Linhas de Negócios

Agora que seu Quadro de Decisão Estratégica de Fazer ou Comprar está pronto, a última parte do trabalho é trazê-lo para as linhas de negócios e conseguir sua adesão.

• Explicar o caso de mudança

Qualquer mudança implementada tem que ser explicada e racionalizada para seus funcionários. A criação de uma estrutura para tomar decisões de compra ou venda ajudará sua empresa a manter seu foco na estratégia e nos custos de consultoria sob controle.

Conte a história desde o início (qual é o problema?) até o final (quais são os benefícios esperados?). Ajudará seus gerentes a entender melhor o que está em jogo e a enfrentar possíveis objeções e desafios.

• Inventar os projetos

Uma vez que suas equipes estejam a bordo, você pode começar a identificar o conjunto de projetos a serem analisados.

Nessa etapa, provavelmente já implementou a gestão da demanda. Você só pode considerar os projetos que são altamente estratégicos ou que estão acima do limite.

• Benefícios do mapa versus esforços

Outro filtro importante é uma estimativa aproximada dos benefícios versus esforços ou da criação de valor esperado para cada projeto identificado. Isto deve ajudá-lo a fazer a primeira priorização e deixar nos projetos laterais de menor valor criado.

• Selecione os candidatos para a externalização

Primeiro passo na estrutura, selecionar os projetos que são facilmente externalizáveis. Isso lhe poupará algum tempo e energia. Você sempre pode voltar a alguns dos projetos que têm altos benefícios, mas com prazos mais vagos, mais tarde com uma estrutura de retenção.

• Aplicar a matriz de make-or-buy

Aplique a matriz de estratégia make-or-buy para refinar sua seleção de projetos de alta prioridade a serem realizados tanto interna quanto externamente.

• Implementar a governança

Uma vez que você tenha tido sua primeira execução, em um modo de projeto, você quer integrar sua nova estrutura como business-as-usual. Defina a governança para as questões de estratégia de make-or-buy. Se sua empresa é extremamente centralizada, incluindo a aquisição de serviços de consultoria, você pode considerar a construção de um comitê de consultoria para examinar os diferentes projetos e monitorar os resultados a nível da empresa. Se você for mais descentralizado, você pode pensar em vários comitês por unidade de negócios, ou função.

Para Arredondar

Portanto, você vê que implementar uma estratégia de make-or-buy requer algum grau de centralização, e também maior colaboração entre as linhas de negócios de compras, estratégia, finanças e recursos humanos. Mas o valor criado pode ser realmente significativo. Portanto, faz sentido ter sua estratégia de make-or-buy implementada. E lembre-se que a estrutura precisa estar de acordo não apenas com sua estratégia, mas também com sua cultura organizacional.