Análise de gastos para consultoria: o guia definitivo (2022)

21 de setembro de 2022

A análise de gastos é uma ferramenta valiosa para clientes que buscam otimizar seus gastos com consultoria. Além disso, a análise de gastos ajuda os clientes a entender para onde está indo seu dinheiro e como eles podem economizar fazendo melhores escolhas com seus gastos.

No entanto, essa pode ser uma tarefa desafiadora – nem sempre é fácil obter informações precisas sobre os gastos ou descobrir onde as economias podem ser feitas. Neste post, veremos a definição de análise de gastos para consultoria, os diferentes tipos de gastos, como implementá-la de forma prática e muito mais.

Então vamos começar!

O que é análise de gastos em consultoria?

No mundo da consultoria, a análise de gastos é o processo de analisar os gastos da sua empresa para encontrar maneiras de economizar dinheiro. A análise de gastos pode ser uma ferramenta muito útil para a categoria de consultoria, embora possa ser difícil e levar muito tempo para ser feita.

Se você observar atentamente como sua empresa gasta dinheiro, poderá encontrar lugares onde pode reduzir custos e melhorar a eficiência. A análise de gastos também pode armar você com pontos que você pode usar para negociar melhores preços com fornecedores.

A análise de despesas é uma ferramenta fundamental para qualquer especialista em compras em consultoria que queira administrar bem a categoria de consultoria, ajudando você a descobrir onde e como o dinheiro é gasto.

A análise de gastos pode ser realizada de duas maneiras: de cima para baixo e de baixo para cima. A análise de baixo para cima envolve o exame minucioso de cada transação individual para identificar padrões de gastos. Por outro lado, a estratégia de cima para baixo examina amplas categorias de despesas para identificar tendências. Embora cada estratégia tenha seus benefícios, a estratégia de baixo para cima costuma ser mais bem-sucedida na localização de economias potenciais.

Explicando os tipos de gastos em consultoria

Quando se trata de gastos com consultoria, nem todos os gastos criam valor igual. Dependendo do retorno que pode ser alavancado, podemos dividir os gastos com consultoria em duas categorias principais – gastos estratégicos e gastos finais.

#1. Gastos Estratégicos

O dinheiro gasto em iniciativas estratégicas e fornecedores é conhecido como gasto estratégico. Iniciativas que apoiam toda a sua estratégia e mudança é o que estamos olhando. De um modo geral, os gastos com consultoria são estratégicos por natureza, pois estão diretamente relacionados à taxa de mudança e interrupção em um determinado setor ou função de trabalho.

Os gastos estratégicos são gastos recorrentes e contínuos, envolvendo fornecedores com os quais você gasta a maior parte do seu orçamento. Esses fornecedores estão engajados em empreendimentos extremamente estratégicos e possuem habilidades excepcionalmente raras. Estas são as pessoas com quem você vai querer construir um relacionamento de longo prazo. O valor real dos gastos estratégicos vem das habilidades únicas que os fornecedores estratégicos trazem para a mesa. Em essência, gastos estratégicos em consultoria significam um grande investimento para um retorno maior.

Agora, o gasto estratégico pode ter alguns componentes menos estratégicos. Essas compras de consultoria são parcialmente estratégicas porque, como despesas contínuas ou recorrentes, ajudam a promover a estratégia geral. Mas o que os diferencia dos gastos totalmente estratégicos é que eles exigem talentos menos especializados ou fornecedores com habilidades não exclusivas para as quais outras opções podem estar disponíveis. Programas de RH ou excelência operacional podem ser incluídos nesta categoria.

Gastos estratégicos, de cauda e falsos

#2. Gastos da cauda

O gasto de cauda é a área onde a economia de custos pode começar. Eles geralmente consistem em uma série de compras fragmentadas, de baixo custo, únicas e muitas vezes não críticas que não são gerenciadas ativamente em uma determinada categoria de gastos e acontecem principalmente fora do domínio das compras estratégicas organizadas. Mesmo assim, ainda impactam o desempenho da Companhia por meio do Custo dos produtos vendidos (CPV) ou Vendas e administração (S&A).

Pode representar uma pequena parte do gasto (geralmente menos de 20%), mas pode envolver um grande número de fornecedores (às vezes 80% de toda a gama de fornecedores com os quais a empresa trabalha). Em outras palavras, os gastos finais são os 20% finais dos gastos de uma organização que são atendidos por 80% dos fornecedores dessa organização.

Agora, o gasto de cauda não deve ser confundido com o gasto não estratégico, que não contribui de forma alguma para promover a missão geral da empresa. Pode haver algumas compras únicas que levam à criação de valor a longo prazo para o projeto/empresa.

Então, você também deve observar outra categoria, conhecida como gasto falso, que na verdade é um gasto estratégico disfarçado. A cauda falsa é feita de projetos que deveriam estar no gasto estratégico, mas estão “escondidos” na cauda. Às vezes, o preço de um projeto pode ser suficiente para fazê-lo ficar abaixo do limite e ser aprovado automaticamente, ignorando os aborrecimentos dos ciclos de aprovação.

Com base nesse sistema, existe a prática comum de dividir grandes projetos em vários pequenos para que o valor do projeto de cada um fique abaixo do limite. Por exemplo, um consultor pode faturar ao cliente 49.950K€ várias vezes por ano, quando o limite é de 50k€. Dessa forma, às vezes, os gastos estratégicos podem ficar ocultos nos gastos finais.

No entanto, algumas partes dos gastos da cauda são totalmente desnecessárias, e essa área será sua mina de ouro para economia de custos. Essas despesas geralmente são a extensão de gastos estratégicos na forma de sequências, projetos duplicados e programas repetitivos. Projetos duplicados acontecem quando diferentes unidades de negócios executam o mesmo projeto com fornecedores diferentes. Projetos recorrentes são projetos que são lançados várias vezes ao ano, às vezes com fornecedores diferentes. Sequelas são a continuação de projetos anteriores. Como esses projetos não são gerenciados sistematicamente, eles acabam na categoria de gastos finais. Como eles são principalmente duplicados por natureza, você pode facilmente se livrar deles e economizar uma quantia significativa.

Como implementar a análise de gastos?

Descreveremos aqui abaixo como projetar e implementar uma estrutura suave que usamos ou clientes: “O scanner de desempenho de consultoria” que analisa seus gastos com consultoria com base em três dimensões:

  1. Quanto você está gastando, com o que e quem está gastando?
  2. Como as decisões sobre Consultoria são tomadas desde o início até a seleção de um fornecedor?
  3. Que benefícios você está obtendo de seus projetos e fornecedores?

O objetivo do scanner é fornecer dados estruturados para entender as tendências e padrões de seus gastos com consultoria. Isso ajudará você a obter ganhos rápidos, obter a adesão de seus funcionários e embarcar em uma jornada autofinanciada.

Quanto você está gastando, com o quê e quem está gastando?

Você precisará de dados normalizados de suas diferentes unidades de negócios para ter uma análise relevante. Além disso, a menos que você já tenha um ERP que colete as informações na granularidade certa, você pode querer definir algumas dimensões.

Recomendamos aproveitar a estrutura da organização para entender quem está gastando, identificar comportamentos, estabelecer uma lista de recursos relevantes para o seu negócio e definir um limite para as empresas de consultoria fazerem parte da análise. Como uma primeira varredura de suas despesas, o período de observação mais simples geralmente é o ano fiscal anterior. Isso lhe dará uma boa base para fatiar e cortar as informações.

Vamos falar sobre dados.

Quais dados você precisa coletar:

  • Quanto gastamos em Consultoria?
  • Quem comprou a Consultoria?
  • Que tipo de Consultoria eles compraram?
  • Quanto tempo demoraram os projetos?
  • De quem eles compraram?

Fontes para seus dados:

  • Faturas, ordens de compra
  • RFPs
  • Informações do fornecedor, RFI

Como organizar seus dados:

Depois de coletar os dados, você pode preparar uma visão geral de seus gastos.

  • Finanças

Quanto você gastou? Quantos projetos você fez? Qual é a relação com as receitas? Quanto cada unidade/divisão de negócios gastou? Qual é o tamanho do prêmio se você economizar 30 %?

  • Comercial

Quais são as funções/unidades de negócios que compram Serviços de Consultoria? Quem são os patrocinadores do projeto? Quantas vezes por ano? Quanto gastaram? Que tipo de Consultoria eles compraram?

  • Projetos

Quais foram as capacidades de seus projetos? Qual era o objetivo principal? Quanto você gastou nos diferentes projetos? Quantos dos projetos foram sequências? Existem tópicos em que você parece gastar demais? Existem tópicos em que você não gasta nada?

  • Fornecedores

Quem são seus fornecedores? Qual é o seu perfil (tamanho, nível de especialização, …)? Quem são os principais fornecedores? Com quem eles estão trabalhando? No que eles estão trabalhando? Quanto você gastou com cada fornecedor? Quantos projetos tiveram?

 Como as decisões sobre Consultoria são tomadas desde o início até a seleção?

O principal objetivo dos dados é permitir que você entenda o problema e fornecer uma imagem mais clara e baseada em evidências.

Outro ângulo para o scanner é entender como as decisões são tomadas e, em particular, quem está decidindo e quais são os critérios de decisão.

Esses dados só podem ser coletados passando por todos os projetos em detalhes. Assim como na Análise de Gastos, organize seus dados em torno da estrutura da sua organização e dos recursos do projeto. Sugerimos usar o mesmo limite para excluir projetos muito pequenos e basear suas observações no mesmo período.

Quais dados você precisa coletar:

  • Por que eles compraram Consultoria?
  • Como eles tomaram a decisão?
  • Quais validações foram necessárias?
  • Quem está pagando? É a mesma pessoa?
  • Foi organizada uma competição?
  • A aquisição estava envolvida?

Fonte para seus dados:

  • Fluxo de trabalho de decisão
  • Entrevistas

Como organizar seus dados:

O que estamos obtendo com essas informações.

  • Começo

Quem está comprando os projetos? Por que eles compraram? Por que eles trabalham com Consultores?

  • Colaboração

O Procurement estava envolvido? Se sim, quem foi o ponto de contato? Em que ponto do processo eles estiveram envolvidos? Havia outras partes interessadas envolvidas?

  • Tomando uma decisão

Quem está decidindo? Quem está pagando? É a mesma pessoa? Quais foram as validações necessárias? Existe um processo de tomada de decisão diferente com base no tipo de projetos? O tamanho? O patrocinador do projeto?

  • Sourcing

Você organizou uma competição? A competição foi relevante? Existe um limite abaixo do qual não há concorrência? Ou uma Unidade que nunca organiza competição?

Que benefícios você está obtendo de seus projetos e fornecedores?

Então agora você sabe quem gasta dinheiro e como eles decidiram gastar com uma determinada empresa de consultoria. Mas você ainda não sabe se foi um bom investimento. Geralmente, há algumas dimensões nas quais você deseja avaliar. A empresa estava qualificada para fazer o trabalho? Eles entenderam o problema que você estava tentando resolver? Eles trabalharam bem com suas equipes? E por último, mas não menos importante, qual foi o impacto e o retorno do investimento?

Continue a utilizar as dimensões definidas para a Análise de Gastos, e acrescente algumas informações sobre a estrutura da Consultoria, em especial, o sócio e/ou o gerente de projeto responsável.

Quais dados você precisa coletar

  • Quais são as características dos projetos (objetivo, duração, preço)?
  • Quem foram os sócios responsáveis pelo projeto?
  • A Equipe de Consultoria entendeu o Negócio?
  • A Equipe de Consultoria entregou no prazo, qualidade e custo?
  • O Talent & Expertise estava no nível esperado?
  • A postura da Equipe de Consultoria foi adequada?
  • O impacto estava no nível esperado?
  • Você recomendaria esta Consultoria para outro projeto?

Fonte para seus dados:

  • Pesquisas internas
  • Entrevistas internas
  • Propostas
  • Documentos e entregas do projeto

Como organizar seus dados:

Por que estamos obtendo essas informações para:

  • Segmentação e preços

Quais eram os projetos? Qual foi o preço médio? Comprimento? Existem diferenças significativas por capacidade? Por região? Por unidade? Por fornecedor? Quanto você pagou por cada projeto por semana? De onde vem a variabilidade?

  • Desempenho do fornecedor

O desempenho geral estava no nível esperado? Qual é a variabilidade do desempenho? Quem são os de alto e baixo desempenho? Por capacidade? Qual é o desempenho geral e o NPS de cada fornecedor?

  • Retorno do Investimento

O ROI geral foi satisfatório? Quais são as áreas (capacidade, função, propósito, …) onde o ROI foi maior? Mais baixo? O que deu errado nos projetos com menor satisfação?

Como criar valor a partir da análise de gastos?

Agora que você sabe como gasta e com quem, como as escolhas são feitas, como você faz compras e como seus fornecedores de consultoria se comportam em seus projetos, é hora de transformar seu gastos com consultoria análise em valor. Existem algumas maneiras de fazer isso!

#1. Aproveite os dados de sua análise de gastos de consultoria

Você realizou uma avaliação inicial de suas despesas de consultoria. Você sabe quanto gasta em consultoria, por que contrata consultores e como toma decisões.

Para acelerar sua mudança, você precisa gerar valor e economia instantâneos. Este é o método mais eficaz para obter o apoio das partes interessadas e financiar a transformação.

O próximo passo óbvio é contratar um cientista de dados, começar a processar números, adicionar uma pitada de inteligência artificial e uma dose saudável de aprendizado de máquina e assim por diante. Soa na moda, certo? Sim, você pode fazê-lo.

No entanto, há muitas coisas que podem ser realizadas utilizando métodos tradicionais. Destacamos 4 iniciativas imediatas para sua consideração.

#A. Fatie, pique e enfrente os outliers

Passe algum tempo investigando os dados para encontrar padrões e coisas que não se encaixam. Discrepâncias em como o dinheiro foi gasto ou como as coisas foram feitas são frequentemente sinais de que algo deu errado. Vamos rever as coisas mais comuns que acontecem.

Uma parte da organização está gastando mais do que outras

Não pegue seu machado ainda. Nem sempre é ruim gastar mais. O que importa é fazer algo de valor. Dê uma olhada e veja se o dinheiro está sendo bem gasto, se há maneiras de economizar e se há maneiras de evitar o desperdício.

Uma empresa de consultoria está cobrando mais do que outras

Quando você olha para os números, você vê que a John Doe Consulting cobra 40% mais por projetos semelhantes do que seus outros provedores de consultoria. Ou, eles podem cobrar mais apenas quando trabalham com a Unidade de Negócios B, que é sua BU mais lucrativa.

As empresas de consultoria têm um desempenho significativamente inferior com a Unidade de Negócios C

Você sem dúvida se lembra da Sra. Jones, sua professora de história do ensino médio que era muito durona. Você teve notas medíocres apesar de ser um aluno inteligente e diligente, enquanto seu amigo teve o Sr. Bouchart, que era bastante agradável e fácil, e tirava boas notas sem fazer muito trabalho.

As pessoas tendem a atribuir notas de forma diferente. Eles podem ter prioridades diferentes ou níveis variados de apreciação. É por isso que recomendamos constantemente envolver diferentes partes interessadas, como o patrocinador do projeto e o gerente do projeto, para avaliar o desempenho de uma tarefa. Esses dois também podem ter objetivos diferentes para o próprio projeto.

#B. Melhore seu painel

Mesmo que você não tenha uma lista formal de fornecedores preferidos, muitas vezes você lida com empresas de consultoria. Vamos nos referir a eles como seu painel para simplificar. Agora, vamos examinar como modernizar e preparar o painel apropriado para questões futuras.

Racionalize seu painel

A maioria das empresas utiliza consultores para obter acesso a seus talentos e experiências que não estão disponíveis internamente. Se você realizou um Diagnóstico de Desempenho, avaliou o Desempenho de cada um de seus fornecedores e encontrou os melhores e os piores desempenhos. Você pode melhorar este painel eliminando os de baixo desempenho e trazendo sangue novo.

Diversifique e rejuvenesça

Os executivos normalmente adquirem projetos de consultoria localmente. Isso se deve principalmente à falta de conhecimento do mercado de consultoria e ao fato de que a maioria do sourcing se baseia no boca a boca e em redes pessoais.

No entanto, a Indústria de Consultoria não é um bloco unificado. Existem diferenças regionais, inclusive em termos de capacidade. Se você estiver procurando por especialistas em excelência operacional, talvez queira explorar na Europa, onde as empresas estão mais avançadas nessa área.

Identificar potenciais sinergias

Particularmente para projetos menores, as sinergias potenciais entre diferentes grupos ou unidades de negócios são um aspecto intrigante do portfólio de projetos.

Você pode descobrir, por exemplo, que comprou o mesmo projeto várias vezes em sua organização. Dependendo da viabilidade, você pode considerar agrupar essas necessidades e realizar uma competição conjunta no futuro.

Aproveite os dados de sua análise de gastos de consultoria

#C. Prepare o terreno para melhorar o fornecimento

Melhorar o procedimento de sourcing é uma necessidade óbvia. Começa com a definição da segmentação de seus projetos, otimizando seu processo e garantindo que você gaste seu tempo e dinheiro onde é importante.

Segmentação

Para manter a eficiência, você precisa de um processo de tomada de decisão segmentado e diferenciado. Embora a gestão da demanda se preocupe com os gastos estratégicos, o valor estratégico do projeto é uma escolha óbvia. Para aprofundar a segmentação, você também pode considerar o valor em dólar de um projeto.

Limite

Grandes projetos podem ser iniciados sem uma avaliação completa de seu valor estratégico se o teto for muito alto. Pode ter um impacto negativo no orçamento e impedir a execução de projetos estratégicos.

Se o teto for insuficiente, as linhas de negócios perderão o controle sobre projetos menores. A equipe responsável pela gestão da demanda será inundada de solicitações, e projetos estratégicos poderão ser atrasados ou até mesmo abandonados.

A distribuição de Pareto dos custos e números de seu portfólio de projetos anterior é provavelmente um bom ponto de partida. Então, você se adaptará para gerenciar sua frustração, mantendo a compostura.

Explore o valor criado pelo seu Grupo de Consultoria Interna

Mesmo que uma parcela significativa das equipes de consultoria interna sejam ex-consultores, eles compensam sua falta de perspectivas externas por estarem muito familiarizados com seus negócios e especialistas no assunto.

Não se esqueça de incluir os projetos concluídos pelo seu Grupo de Consultoria interno ao digitalizar seus projetos. Comparar seu desempenho com o de seus outros fornecedores de consultoria pode ajudá-lo a apreciar a contribuição do Grupo e identificar áreas de melhoria.

#D. Monitore seus gastos com consultoria

Você não perceberá os benefícios de alterar sua capacidade de aquisição de consultoria a menos que monitore rotineiramente seu impacto. E o impacto financeiro é fácil de medir.

Defina um alvo

A melhor maneira de garantir que você ainda está no caminho certo é definir uma meta. Você pode definir uma meta flexível, como ficar dentro dos limites de X% da renda. Você também pode optar por definir metas mais rígidas para uma meta fixa.

Sugerimos definir metas ou pelo menos diretrizes para as diferentes partes das despesas de consultoria, tanto em termos de quanto custam e quão bem funcionam e que tipo de retorno do investimento você pode esperar.

Em uma situação em que você está tentando mudar as coisas, você pode querer limitar os projetos de consultoria que não mostram benefícios claros (como economia de custos, crescimento de vendas, etc.) em menos de um ano. Por outro lado, você pode relaxar essas regras para planejar o futuro quando suas finanças permitirem.

Segmente as despesas

Quando você analisa seus gastos com consultoria como um todo, nem sempre obtém informações suficientes para ver padrões e tendências. Você pode querer dividir seus custos por:

  • O tamanho dos projetos: pequenos projetos versus grandes projetos
  • O valor estratégico e o efeito
  • O grupo responsável pelo processo de aquisição

Se você decidir usar o Gerenciamento de Demanda, essa segmentação deve atender aos critérios definidos.

Acompanhe tudo, até a cauda

Normalmente, as empresas apenas controlam as despesas de consultoria que passam pelo grupo centralizado de Compras Indiretas. Eles acham que projetos menores não importam quando analisam os Gastos com Consultoria.

Mas se você conhece os “gastos de cauda”, sabe que pequenas despesas podem somar grandes quantias se não forem monitoradas. Mesmo as menores despesas de consultoria precisam ser monitoradas.

Crie um painel mensal

As despesas com consultoria são sazonais, com pico no primeiro trimestre e desaceleração perceptível no quarto trimestre. Enquanto estiver navegando na alta temporada, tome cuidado para não queimar seu orçamento de consultoria em três meses.

Você pode precisar manter algum dinheiro à mão no caso de um projeto estratégico de última hora. E para evitar surpresas de fim de ano, acompanhe tanto os gastos (o que você pagou) quanto os compromissos (o que falta produzir e pagar).

#2. Melhorando seu processo de fornecimento de consultoria

Você provavelmente está acostumado a tomar decisões rápidas como executivo. Dada a quantidade de trabalho que você deve concluir, você não pode se dar ao luxo de atrasar. Você nem sempre pode se dar ao luxo de obter várias perspectivas antes de tomar cada decisão. No entanto, ao contratar um consultor, pode ser prudente levar o seu tempo.

Quando você entende suas prioridades e por que precisa contratar um consultor, pode começar a procurar o consultor mais adequado para seu projeto e organização. A solução mais óbvia é examinar seu pool existente de provedores de consultoria e escolher entre eles.

#A. Coloque Consultores em Competição

Por que perder tempo organizando uma competição entre Consultores quando seria mais simples e rápido simplesmente contratar a pessoa que você já conhece? Quando você entra em uma loja de Eletrônicos para comprar uma televisão, você está apenas procurando a mesma televisão que tem em casa? Mais provável que não.

Você deseja comparar os recursos de vários produtos, examinar os recursos mais recentes e inovadores, encontrar uma televisão que se adapte aos seus hábitos de visualização e obter o melhor valor pelo seu dinheiro. Por que não adotar a mesma abordagem ao adquirir serviços de consultoria?

Comparando conjuntos de habilidades

Obviamente, é vital encontrar um consultor com ampla experiência, habilidades inventivas para resolver problemas e excelentes habilidades interpessoais. Mas como você saberia até que ponto alguém possui essas qualidades se não tiver com quem compará-las?

Suponha que você conheça um consultor cujo discurso improvisado o empolgue. Você pode ficar tentado a contratá-lo para evitar conhecer muitos consultores, ouvir seus argumentos e ler suas propostas. Em última análise, isso exigirá muito esforço de sua parte, mas valerá a pena.

Obtendo novas ideias

Por exemplo, suponha que você esteja tentando transformar a cultura de sua empresa e torná-la um dos melhores locais para as pessoas trabalharem. Um consultor pode recomendar oferecer aos funcionários pequenos benefícios, como ingressos para eventos esportivos.

Um consultor diferente pode sugerir que você altere seus interiores para torná-los mais favoráveis ao trabalho. Um terceiro pode recomendar o desmantelamento da estrutura hierárquica da sua organização.

Dependendo da cultura e da ambição da sua empresa, essas novas ideias vão ressoar ou não. Mas você pode não ter pensado neles sozinho.

Procurando o ajuste certo

Muitos empresários acreditam que devem deixar de lado suas emoções e operar apenas a partir de uma perspectiva lógica e racional. No entanto, sua organização tem uma cultura e um legado e opera com pessoas.

Portanto, quando você contrata consultores para trabalhar com suas equipes, deseja que eles levem em consideração sua posição e colaborem com suas equipes em direção a objetivos semelhantes.

Obtendo mais pelo seu dinheiro

Por fim, há uma vantagem de preço que torna os consultores competitivos. Se os especialistas estiverem cientes de que você considerará outras propostas, eles criarão e precificarão sua oferta com o máximo cuidado.

Claro, você sempre pode alegar que escolherá o melhor candidato, independentemente do custo, mas todos estamos cientes das pressões de despesas que os executivos enfrentam, principalmente as despesas operacionais. Quanto mais favorável for a relação custo/valor, mais simples será convencer seu chefe ou diretoria de que esse consultor é a melhor opção.

Como melhorar seu processo de sourcing de consultoria

#B. Escreva RFPs a seu favor

UMA Solicitação de proposta (RFP) que canta para seus fornecedores ou parceiros em potencial é a melhor maneira de demonstrar uma execução excepcional. Por isso, mais uma vez é necessário pensar de forma criativa, mesmo quando se trata de RFPs.

Como resultado das pressões trazidas pela inovação e globalização, as indústrias e a tecnologia avançam e se transformam rapidamente. À medida que você mantém esse ritmo ascendente, pode ser fácil esquecer o esforço de alinhar seus procedimentos de compras com as metas e objetivos estratégicos de sua empresa. Este erro seria caro.

Seus recursos de compras têm um impacto direto no sucesso de sua empresa, independentemente de como isso é definido, incluindo seus resultados.

Práticas de aquisição sólidas e baseadas em soluções - seja na contratação, terceirização, compra ou parceria - contribuem diretamente para a vantagem competitiva genuína que sua empresa trabalhou tão diligentemente para alcançar.

Visualize o Processo como Buscando Soluções

O primeiro passo para pensar além da caixa de RFP usual é lembrar-se de que você não está fazendo uma compra, mas sim resolvendo um problema de negócios.

Primeiro, apresente todas as informações – os detalhes “por que, o quê e quem” – que permitirão que seu possível fornecedor ou parceiro entenda completamente sua empresa, não apenas seu produto ou serviço.

Descreva em detalhes sua necessidade para o projeto e sua compreensão atual de seu escopo. Mas deixe algum espaço para o consultor projetar a melhor solução para você, com base em sua experiência.

Revele sua empresa para um ajuste alinhado

Muitas empresas sentem vergonha de compartilhar muito sobre seus negócios antes do início do projeto. A verdade é que será muito difícil para um recém-chegado dar-lhe a melhor solução personalizada se você não lhe der uma prévia de sua empresa, sua organização, sua cultura, o que você fez antes, etc. E se você desconfiam da confidencialidade, é para isso que os NDAs são feitos.

Inclua as porcas e parafusos

Finalmente, termine sua RFP com as porcas e parafusos do processo. Especifique seus critérios para avaliar propostas e conceder o trabalho, o cronograma para a seleção da proposta, informações sobre pagamento e multa, e o cronograma que você planeja iniciar e concluir o projeto – o conteúdo típico que você ainda precisa.

Em poucas palavras, forneça informações suficientes ao seu fornecedor em potencial para avaliar a recompensa versus o risco para assumir esse projeto em potencial.

#3. Implementar Gerenciamento de Demanda

Escusado será dizer que a implementação do Demand Management exige a centralização das despesas de consultoria ou, no mínimo, a decisão de avançar.

Para manter o alinhamento adequado entre os gastos de consultoria e a estratégia, várias organizações delegaram a gestão da demanda à sua equipe de estratégia ou transformação.

Essa posição pode ser posicionada no nível Corporativo ou Unidade de Negócios (BU). Ou ambos, com base em limites e estrutura organizacional. Uma implementação bem-sucedida do Gerenciamento de Demanda requer os seguintes componentes:

#A. Formalize e compartilhe o processo

Formalize o procedimento desejado e gere alinhamento. Metodologias e critérios de prioridade devem ser transparentes e objetivos para permitir consolidação e terapia efetivas. Depois que os principais interessados estiverem alinhados, interaja extensivamente com sua equipe.

Idealmente, você deve realizar algumas simulações em dados históricos ou em suas maiores unidades e, em seguida, refinar suas metodologias. Em seguida, colete as avaliações do projeto e as necessidades de recursos e estabeleça uma data de início para o gerenciamento da demanda.

#B. Escolha suas batalhas

Os melhores projetos são iniciados imediatamente. Outros projetos desejáveis, mas menos essenciais, são colocados em um pool e classificados de acordo com sua viabilidade orçamentária. Pequenas iniciativas (abaixo do limite) são deixadas a critério da gestão (permissão de recursos).

Qualquer solicitação acima de um limite especificado deve ser direcionada à equipe de compras estratégica ou indireta. Todos os projetos devem aderir a uma governança rígida, com a opção de encerrar aqueles que não produzirem resultados adequados.

#C. Analise seus resultados

Ao final de cada projeto, você deve direcionar uma análise post-mortem para avaliar o desempenho da consultoria. Você também determinará se os critérios de prioridade foram justificados, permitindo um ciclo de virtude.

Dependendo dos resultados, a equipe de estratégia modificará o processo de tomada de decisão, a lista de empresas de consultoria e a equipe de compras modificará a lista de empresas de consultoria disponíveis para trabalhos futuros.

#D. Posicione seus projetos de forma acentuada ao longo do ano

O sequenciamento dos projetos e sua colocação ao longo do ano é uma poderosa alavanca adicional que é frequentemente ignorada. Alcançar um equilíbrio entre projetos transformacionais e de curto prazo ajudará você a fazer mais com menos recursos. Em outras palavras, certas iniciativas de redução de custos podem liberar recursos suficientes para lançar uma transformação digital.

Por fim, pode ser difícil para as empresas financiar projetos de consultoria significativos durante um ano fiscal. Se os custos são incorridos no ano 1 e os resultados são realizados no ano 2, o resultado final é afetado.

A abordagem mais fácil para evitar essa má circunstância é iniciar iniciativas após as férias de verão. Com prazo de pagamento de 60 dias, se você acumular gastos, eles serão distribuídos em dois anos e, se não, há uma grande possibilidade de você começar a pagar em janeiro, e a análise de custo-benefício será favorável.

#4. Assuma o controle dos gastos da cauda de consultoria

O Tail Spend Management pode ser uma área importante onde os grupos de compras podem economizar dinheiro. Pequenos projetos de consultoria, lançados diretamente por gerentes de linha de negócios, muitas vezes são esquecidos pelas empresas. Mas quando somados no nível da empresa, eles podem representar até 25% dos Gastos com Consultoria. Se o gasto da cauda for bem gerenciado, uma empresa pode economizar entre 5% e 40%.

A má gestão dos gastos de cauda geralmente acontece devido a:

  • Muitos fornecedores diferentes
  • Práticas de compras descentralizadas nas quais os clientes fazem suas próprias compras e as compras são menos engajadas.
  • Uma qualificação mínima do fornecedor
  • Nenhuma ou muito poucas avaliações de desempenho
  • Pouca ou nenhuma gestão de categorias

Ao gerenciar seus gastos com cauda, você deve começar fazendo esta pergunta “Qual é o tamanho da minha cauda e o que está nela?” Em seguida, identifique os projetos na cauda e agrupe-os em subcategorias fáceis de gerenciar.

Como exemplo, você pode agrupá-los nas seguintes categorias:

  • Categoria 1: Projetos únicos
  • Categoria 2: Projetos recorrentes
  • Categoria 3: Sequências sem fim
  • Categoria 4: Projetos duplicados
  • Categoria 5: Força de trabalho externalizada

Como lidar com a cauda?

#1. Reúna dados sobre projetos anteriores

Se sua organização for descentralizada, você precisará de ajuda de diferentes partes da organização para garantir que tenha “dados limpos”.

#2. Avaliar o desempenho dos provedores

A avaliação do desempenho dos provedores pode ser feita entrevistando os patrocinadores e líderes do projeto para identificar os de alto e baixo desempenho.

#3. Reagrupe o que puder

Crie um contrato-quadro para coaching ou uma RFP para programas de excelência ou transformação digital que inclua todas as unidades de negócios.

#4. Desenvolva seu conhecimento do mercado de consultoria local

Ter uma lista de outros fornecedores à mão é uma ótima maneira de se manter no comando da cauda sem gastar muito tempo no gerenciamento.

#5. As regras para os projetos de cauda precisam ser ajustadas

Configure fluxos de trabalho com a verificação e o equilíbrio ágeis corretos para identificar a cauda falsa. Além disso, certifique-se de que seus clientes internos não estejam burlando os princípios de gerenciamento de demanda, dividindo projetos e fazendo com que seus gastos finais pareçam maiores do que realmente são.

#6. Use sistemas de gerenciamento de fornecedores

Use os melhores sistemas da categoria para gerenciar a equipe extra temporária. Encontre, contrate e gerencie talentos externos de acordo com suas políticas automatizando o processo.

Gasto de cauda de consultoria

Como as ferramentas digitais podem ajudar na análise de gastos com consultoria?

Muitas organizações lutam para obter a liderança de seus planos e iniciativas de consultoria. Uma das razões para isso é que pode ser difícil comunicar efetivamente o valor desses programas aos tomadores de decisão que muitas vezes já estão sobrecarregados.

Felizmente, agora temos tecnologias digitais que podem ser aproveitadas para enfrentar esses desafios. Essas ferramentas baseadas em IA podem processar um grande volume de seus dados de gastos, ajudando suas equipes de compras a obter melhor visibilidade de seus gastos com consultoria. Além disso, essas análises avançadas podem até ajudá-lo a eliminar completamente certos tipos de gastos de cauda.

Além disso, existem ferramentas digitais que podem ajudar a levar seus gastos com consultoria para o próximo nível, facilitando o engajamento e a conexão com a alta liderança. Essas plataformas podem fornecer um espaço para você compartilhar informações sobre seus planos, acompanhar o progresso e solicitar feedback.

Além disso, eles podem ajudá-lo a construir relacionamentos com as principais partes interessadas, fornecendo um local para diálogo aberto e colaboração. Ao utilizar essas ferramentas, você pode aumentar as chances de obter a adesão da liderança e levar adiante seus planos de consultoria.

Tendo em mente essas tendências tecnológicas emergentes, desenvolvemos nossa ferramenta proprietária, Consource. Atualmente em seu estágio Beta, este software de aquisição digital de consultoria de ponta a ponta é tudo o que você precisa para aproveitar ao máximo seu orçamento de consultoria.

Ele possui vários recursos integrados, incluindo escopo e aprovações, fornecimento estratégico, colaboração e seleção, gerenciamento de contratos, gerenciamento de desempenho, análise de impacto e gastos, gerenciamento de fornecedores e categoria de estratégia de consultoria.

Para transformar sua aquisição de consultoria de um centro de custo para uma alavanca estratégica de criação de valor, a Consource é o caminho a seguir. Ele ajuda a otimizar seu fluxo de trabalho fornecendo fornecimento mais rápido, reduz riscos, aumenta a colaboração e identifica as empresas de consultoria ideais para maximizar seu impacto.

Ferramentas digitais como o Consource são feitas sob medida para a categoria de consultoria, pois fornecem uma solução totalmente personalizável e aproveitam o poder da comunidade de fornecimento de consultoria inteligente. Também ajuda a reduzir custos e maximizar valor e é projetado com confidencialidade e segurança.

 

5 dicas para executivos ocupados

  • A maioria das empresas tende a não ter uma visão clara de como seu orçamento de consultoria está sendo gasto.
  • Analisar seus gastos com consultoria revelará quem compra consultoria, de quem e por quê.
  • Além do orçamento, as empresas também devem considerar o processo de tomada de decisão.
  • A análise deve ajudar na identificação de baixo e alto desempenho.
  • Vitórias rápidas podem ser obtidas eliminando projetos não estratégicos e focando nos projetos com maior ROI.

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Helene Laffitte

Hélène Laffitte é CEO da Consulting Quest, uma plataforma global de consultoria focada em performance. Com uma combinação de experiência em Procurement e Consultoria, Hélène é apaixonada por ajudar empresas a criar mais valor por meio de Consultoria. Para saber mais, visite o blog ou entre em contato diretamente com ela.

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