Concentrando esforços para maximizar o valor

24 de junho de 2021

“O guerreiro de sucesso é o homem comum com um foco de laser.” - Bruce Lee

Digamos que você queira melhorar seu desempenho no salto em altura. Mesmo quem mal pulou 1,5 metro no colégio sabe que muitos elementos influenciam no resultado final. Obviamente, você precisa aperfeiçoar sua técnica desde a corrida até a decolagem e a compensação da barra. Mas você também precisa executar a toda velocidade, começar a correr da distância certa e posicionar o pé de salto corretamente. Você precisa trabalhar seu corpo, fortalecer suas pernas e forças centrais, desenvolver sua flexibilidade e melhorar seus hábitos alimentares. Portanto, a menos que você decida repentinamente se tornar um atleta profissional em tempo integral, você precisará se concentrar nos poucos elementos que maximizarão o impacto.

Concentrando esforços para maximizar o valor

Como vimos, quando se trata de projetos de consultoria de sourcing, há pelo menos sete etapas que requerem sua atenção. A questão principal é entender onde concentrar seus esforços para maximizar o valor do processo.

Gestão de desempenho em aquisições

Se você pesquisar os vários métodos para medir o desempenho das aquisições, verá que a maioria das métricas se concentra na velocidade, gastos sob gerenciamento, economia gerada, redução de custos e impacto no capital de giro. Em alguns casos limitados, você encontrará elementos vinculados ao desempenho dos fornecedores, e para as organizações mais maduras, você verá alguns elementos sobre gerenciamento de risco e valor criado.

Kate Hart, da CIPS Australia, identifica esses atributos-chave que impulsionam o desempenho das aquisições: visibilidade de gastos, eficiência de processos, gestão de talentos, desempenho de fornecedores e alinhamento estratégico. Para cada categoria, o desempenho da organização pode ser mapeado ao longo das dimensões de eficiência e eficácia. Eficiência está relacionada a “fazer as coisas certas” (custos, equipe, produtividade, tecnologia, tempo de ciclo), enquanto eficácia está relacionada a “fazer as coisas certas” (economia, alavancagem, taxas de erro, satisfação do cliente).

Mais e mais líderes de pensamento em compras olham para o desempenho usando duas categorias. A primeira categoria refere-se à redução de custos como uma combinação das economias obtidas e o custo associado para obtê-las. A segunda diz respeito ao valor gerado pelo desencadeamento de novas oportunidades ou pela abertura de novos modelos de negócios (inovação aberta).

Usando o manual acima, vamos ver como essa lógica se aplica à aquisição de serviços de consultoria. Quais são as etapas principais que resultarão em economia e aquelas que podem, de fato, criar valor?

Criação de valor ao longo do processo de aquisição de consultoria

Ao olhar para o processo, cada etapa está gerando um valor específico.

Concentrando esforços para maximizar o valor

Escopo

A definição adequada do escopo tem um impacto direto no custo geral de um projeto. Pense no problema errado e você gasta muito dinheiro para nada; escopo sobre um assunto muito amplo e você vai pagar mais do que realmente precisava ou usar os consultores errados para parte do trabalho.

A principal alavanca associada à definição do escopo é a prevenção de custos. A alavanca secundária será o impacto e o valor criado.

As consequências podem ser significativas, pois erros de escopo podem levar a custos extras de 50 a 100%, e o valor perdido pode ter um custo de oportunidade significativo.

Exemplo:

Você decidiu selecionar aquisições em potencial, identificar a melhor opção para sua empresa, abordar o alvo, negociar a aquisição e integrar o alvo. Do ponto de vista do escopo, pode ser grande a tentação de escrever uma RFP que abranja todas essas etapas. No entanto, você pode querer usar uma empresa de consultoria para a primeira etapa, fazer a segunda internamente, usar um banco para as etapas três e quatro e contratar outro consultor para a integração.

Sourcing

Encontrar os consultores certos para o seu projeto é a chave para garantir que você obtenha o valor certo no final do processo. Além disso, a organização de um concurso relevante garantirá propostas competitivas e proporcionará alguma alavanca para a negociação.

A alavanca principal será a economia (em vez de um processo não competitivo), e a alavanca secundária será vinculada ao impacto do projeto e ao valor que seus consultores serão capazes de criar. As consequências associadas a esta etapa são altas. Sem o sourcing adequado e a concorrência relevante, você não terá a alavancagem adequada. Você também corre o risco de trabalhar com os consultores errados.

Com base em nossa experiência, descobrimos que a criação de uma competição relevante pode gerar uma economia de 30 a 50%. Obviamente, trabalhar com os consultores errados pode reduzir significativamente o impacto do projeto. Como uma suposição de trabalho, uma diferença de impacto de 25 a 50% nos resultados finais parece razoável.

Exemplo:

Uma empresa de telecomunicações trabalha principalmente com as mesmas três empresas de consultoria. A empresa pode ter a impressão de que criou uma concorrência saudável. Mas para que essa competição seja percebida como genuína, todas as três firmas de consultoria precisam vencer regularmente. Nem todo trabalho pode ir para o mesmo titular.

Qual seria a estratégia mais lógica para os três concorrentes? Preço baixo e obter talvez metade dos projetos ou preço alto e perder dois terços dos projetos? Como a empresa de telecomunicações involuntariamente criou um oligopólio virtual, a última estratégia é de fato a mais lucrativa - para os consultores.

Seleção e negociação

As etapas de seleção e negociação do processo geram benefícios bastante semelhantes. Por um lado, você garante que está trabalhando com o parceiro certo para o seu projeto. Por outro lado, você negocia os termos e condições que contribuirão para economias adicionais.

A alavanca primária será a economia (em vez de um processo não competitivo), e a alavanca secundária será vinculada ao impacto que seus consultores serão capazes de criar. A consequência desta etapa está diretamente ligada à de sourcing.

A economia da negociação pura geralmente varia entre 5 e 15%, enquanto a otimização do escopo e a realocação de recursos de uma atividade para outra também pode fornecer um impacto extra de 5 a 10% para o projeto.

Exemplo:

Uma seguradora tem um projeto urgente para lançar; eles procuraram internamente e não têm os recursos. Eles terão que usar alguns consultores para experiência e força de trabalho.Se eles tiverem apenas discussões bilaterais com uma empresa de consultoria e transmitirem a urgência da necessidade durante uma das trocas, qual você acha que será o impacto sobre os preços do consultor? Se a empresa tiver pelo menos uma alternativa relevante, o resultado será o mesmo?

Gerenciando

Para avaliar a importância da etapa de gerenciamento, você pode simplesmente imaginar um projeto interno sem gerenciamento de projeto, governança ou suporte das principais partes interessadas. Quais são as chances de conseguir algo significativo alcançado? Muito baixo, ao que parece. O mesmo vale para projetos de consultoria. Sem gerenciamento adequado, você estará em risco.

A alavanca primária será a redução de custos, já que você pode acabar financiando um projeto de graça, e a alavanca secundária será vinculada ao valor que o projeto será capaz de criar.

Não gerenciar o projeto adequadamente pode desperdiçar até 100% do custo do projeto (não contabilizando o tempo desperdiçado de suas equipes), e você pode falhar em obter o impacto que esperava do próprio projeto.

Exemplo:

Uma empresa industrial decide lançar uma referência global no desempenho de suas operações. O projeto é muito ambicioso, comparando todos os sites entre eles, aproveitando vários dados de benchmarking e dimensionando drivers. O objetivo é identificar o perfil perfeito da unidade e derivar planos de mudança com metas de eficiência para todas as unidades. O patrocinador do projeto é o diretor industrial.

Infelizmente, o diretor industrial consegue uma nova oportunidade de emprego no meio do projeto e sai da empresa. O novo diretor não quer ter como projeto principal algo que ele entende como um programa de otimização de custos. Como não há governança formal além do diretor industrial, o número de partes interessadas que apóiam o projeto é limitado. No final do dia, o projeto continua seu curso, mas perde impulso progressivamente.

Ao final do projeto, as recomendações são arquivadas e a empresa mal recupera o custo do projeto.

Medindo

Existe apenas um número limitado de empresas gerenciando o desempenho de seus consultores. Na verdade, apenas algumas empresas têm uma visão consolidada de quanto estão gastando e com quem.

A principal alavanca para implementar a medição do desempenho será a perda de oportunidade sobre o impacto do projeto e o valor que o projeto deveria ter criado. A alavanca secundária será evitar custos, pois você pode acabar trabalhando com consultores mais caros do que o necessário.

A perda no impacto pode ser de até 25% a 50% do valor esperado do projeto, presumindo-se que os consultores com os quais você está trabalhando não têm experiência, mas ainda mostram algum grau de competência. Obviamente, isso poderia ser mais. A isso, você também pode adicionar o sobrecusto caso acabe trabalhando com consultores superfaturados.

Exemplo:

Um grande banco de varejo dos Estados Unidos decidiu reestruturar suas agências. O banco de varejo era organizado por região. Como a alta administração tinha um bom relacionamento com uma empresa de consultoria estratégica de primeira linha, eles decidiram usá-la para o redesenho organizacional.

A empresa era extremamente competente em estratégia para serviços financeiros, mas tinha pouca experiência em organização e mudança. A empresa acabou pagando um prêmio a uma consultoria de estratégia pelo trabalho organizacional que poderia ter sido melhor realizado por empresas especializadas de menor porte.

Para piorar a situação, a consultoria utilizou essa referência para vender projetos semelhantes em outras áreas do banco. Na ausência de uma medição de desempenho adequada, outros executivos desconheciam o desempenho médio no projeto inicial.

Concentrando

Ao olhar para trás e para ver como você usou seu orçamento no ano anterior, sempre há um momento em que você percebe que deveria ter alocado mais para uma área e menos para outra e, definitivamente, não deveria ter feito alguns projetos. Concentrar os esforços em um número limitado de projetos impactantes geralmente produz um valor muito maior do que estender os esforços em um grande número de projetos menores.

A principal alavanca ao focar seus esforços será o impacto do projeto; portanto, o valor criado. A alavanca secundária estará na prevenção de custos, evitando investimentos em projetos que não criam valor. Pode ser difícil avaliar qual pode ser o impacto, pois ele está relacionado à qualidade do gerenciamento da demanda.

No entanto, assumir que você pode redirecionar 25% de fundos para um projeto de valor mais alto pode ser um bom substituto.

Exemplo:

Uma empresa de CPG estava usando muita consultoria. Porém, a empresa tinha uma cultura muito descentralizada e os departamentos administravam os orçamentos. Os orçamentos eram historicamente mais altos nos departamentos de manufatura e comunicação. Como consequência direta, a empresa estava ficando para trás em outras funções, como compras e cadeia de suprimentos.

Sem uma visão centralizada de como a consultoria era gasta, os retornos esperados e a consistência da estratégia, a empresa estava simplesmente investindo ano após ano nas mesmas áreas.

A equação de criação de valor

Existem muitas escolas de pensamento a respeito de como o valor proveniente da consultoria pode ser colocado em equações. Vamos tentar explorar essas escolas de pensamento das mais simples às mais elaboradas.

A maneira mais simples de ver o valor criado é considerar o lado da economia da equação. O valor é o que você estava disposto a pagar por um determinado projeto menos o preço realmente pago.

Portanto, se você estivesse disposto a pagar 100 por um determinado projeto e acabasse pagando 80, teria uma economia percebida de 20.

Infelizmente, sua disposição de pagar é relativa, pois às vezes é difícil de avaliar e pode não representar o valor real do serviço. Você poderia, portanto, considerar o valor criado usando um bastão de poupança mais robusto. Compare o custo real com o que você pagaria se tivesse selecionado um dos licitantes mais altos (custo de referência). Você pode refinar essa noção e obter a média de uma amostra representativa de propostas. Neste caso, certifique-se de considerar o custo total, incluindo bônus e despesas.

Se você pagou 80 e o custo total médio das propostas foi 90, você consideraria uma economia medida de 10.

Embora essa noção cubra parcialmente o impacto de um bom fornecimento e uma boa seleção / negociação, ela, infelizmente, não aborda o valor gerado por um exercício de escopo de alta qualidade. Se você comprar mais do que precisa, estará aproveitando um reservatório infinito de redução de custos. Por exemplo, por que você compraria um estudo de mercado cobrindo todo o mercado quando você só precisa de um segmento?

Para usar o exemplo anterior, se você salvou 30 corretamente Ao definir o escopo do projeto e otimizar a utilização de recursos, mais 10 provenientes da competição, você pode considerar uma economia real de 40.

Concentrando esforços para maximizar o valor

Considere um custo correspondente, por exemplo, a um ano de economia. O valor presente líquido em dez anos com uma taxa de desconto 10% é cerca de sete vezes os custos envolvidos. O retorno esperado neste exemplo seria 7. Portanto, se você estivesse antecipando um custo de referência de 90, acabou com um custo real de 80 e evitou 30 por meio de um escopo inteligente, você teria capturado um valor teórico de 7 * 90+ (90-80) +30 = 670 - uma grande mudança em comparação com a única economia.

No entanto, você provavelmente não teria lançado o projeto se ele não estivesse criando um valor teórico atraente para sua empresa. Dependendo da sua empresa e de sua propensão a recorrer a consultoria, os retornos esperados podem ser bastante elevados. No mínimo, os custos devem ser reembolsados no prazo de um ano. Por experiência, os retornos esperados são geralmente de no mínimo três vezes o custo.

Curiosamente, você pode ver que se seus retornos esperados forem maiores do que três, a primeira parte da equação sempre superará a segunda. A única ressalva a esse raciocínio é que, dependendo dos projetos e da qualidade dos fornecedores selecionados, você pode não atingir o retorno esperado total. O fator de correção pode ser referido como o impacto. A experiência mostra que o impacto pode ser bastante heterogêneo.

Voltando ao exemplo anterior, se o projeto de consultoria capturar apenas metade do valor esperado por vários motivos, podemos considerar um impacto de 0,5 a ser aplicado ao 630 teórico. Você teria um valor capturado de 315 a ser adicionado ao economia real de 40. O valor real torna-se 355.

Existem três fatores principais nesta equação. O gerenciamento da demanda determinará os retornos esperados. A qualidade do sourcing e das negociações impulsionará a economia. Os esforços da definição do escopo serão recompensados por meio da redução de custos, enquanto a seleção dos consultores certos e o gerenciamento adequado deles conduzirão ao impacto. A menos que os retornos esperados do projeto sejam bastante baixos, o impacto será o fator determinante.

 “Você não consegue resultados focando em resultados. Você obtém resultados concentrando-se nas ações que produzem resultados. ” - Mike Hawkins.

Concentrando esforços para maximizar o valor

Onde concentrar os esforços

Onde o foco está hoje

Muitas organizações estão deixando as aquisições de consultoria para os executivos que precisam dos serviços. Nesse caso, os executivos geralmente se concentram em definir o escopo do projeto e gerenciá-lo. As partes de sourcing e negociação são freqüentemente esquecidas, pois a organização gerencia uma massa crítica grande o suficiente. Quando as organizações alavancam as equipes de compras, elas tendem a tratar as compras de consultoria como uma compra indireta, entre outras coisas. Como tal, a organização de compras frequentemente considera a economia como uma medida de desempenho. Portanto, o foco está em organizar uma competição adequada e negociar preços mais baixos no final do processo.

Onde deveria estar

Da mesma forma que organizações maduras de compras diretas estão olhando para o custo total de propriedade, organizações maduras de compras de consultoria agora estão olhando para a equação de valor completa. Isso levará a um foco muito maior no impacto e no valor criado. Essas organizações também estão implementando alguma forma de gerenciamento de demanda para garantir que investem onde será gerado o maior valor. Consequentemente, o foco é colocado na seleção dos projetos certos, contratando os consultores certos e gerindo-os durante o projeto para maximizar o impacto alcançado. Isso não os impede de cuidar do lado da economia da equação, mas garantirá um resultado ideal.

Concentrando esforços para maximizar o valor

 “Meu sucesso, parte dele certamente, é que me concentrei em algumas coisas.” - Bill Gates.

Se você precisa se lembrar de apenas uma regra simples quando se trata do valor criado por meio da terceirização de projetos de consultoria, lembre-se disso: A menos que o impacto esperado seja baixo, o valor criado pelo próprio projeto na maioria das vezes superará a economia realizada através o sourcing. É particularmente verdadeiro quando você olha para um projeto específico.

Se você usa consultoria regularmente e gerencia um portfólio de fornecedores, muitas outras ações podem render um valor substancial. Essas ações vão desde a implementação de um sistema de gestão de desempenho até garantir o alinhamento total entre suas prioridades e seus investimentos em consultoria.

 

5 tópicos para executivos ocupados

  • O valor em consultoria é uma combinação de economia, redução de custos e impacto (ROI).
  • Cada etapa do processo fornece um valor diferente.
  • Para projetos com baixos retornos esperados, você deve se concentrar na economia.
  • Para um projeto com altos retornos esperados, você deve se concentrar no impacto.
  • As empresas tendem a gastar muito tempo em negociações e não o suficiente na definição do escopo e gerenciamento de seus projetos.

Helene Laffitte

Hélène Laffitte é CEO da Consulting Quest, uma plataforma global de consultoria focada em performance. Com uma combinação de experiência em Procurement e Consultoria, Hélène é apaixonada por ajudar empresas a criar mais valor por meio de Consultoria. Para saber mais, visite o blog ou entre em contato diretamente com ela.

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