Avaliando o alinhamento da sua estratégia de consultoria

“Não há nada menos produtivo do que tornar mais eficiente o que não deveria ser feito.” - Peter Drucker

Como isso se aplica a você e aos seus projetos de consultoria? Você já viu um projeto interno não entregar rápido e forte o suficiente por causa de jogadores presos em suas operações diárias, petrificados com a ideia de colocar em risco suas carreiras? Claro, você tem. A consultoria pode ser uma alavanca poderosa para as empresas acelerar a criação de valor e evitar essas armadilhas. Ele aborda dois desafios principais: foco e independência. Projetos apoiados pelo consultor certo podem atingir um valor mais alto do que os mesmos projetos feitos internamente.

Mas as empresas nem sempre otimizam a maneira como usam a consultoria.

• Eles subutilizam a consultoria. Esta situação é bastante frequente em indústrias tradicionais, como química ou manufatura, e aplica-se a pequenas e médias empresas. Os executivos tendem a pensar que a consultoria é cara ou que os consultores não criam realmente valor. O uso de consultoria é visto como um sinal de fraqueza e um desperdício de dinheiro.
• Eles superutilizamconsultoria ize. Em algumas empresas, os executivos não conseguem mover um dedo sem a ajuda de um consultor. Um grande banco europeu percebeu durante um exercício de orçamento apoiado por uma grande empresa de consultoria que todas as diferentes funções do grupo haviam preparado a reunião com seu consultor “privado”. Outro consultor de gerenciamento de mudanças percebeu que todos os participantes do workshop de construção de equipes que ele estava facilitando para seu cliente de manufatura vinham de várias empresas de consultoria.
• Eles utilizam consultores nos projetos errados. Esse erro é o mais comum. As empresas nem sempre antecipam e priorizam suas necessidades de consultoria e submetem-se ao consultor sempre que estão presas ou precisam acelerar. O primeiro a usar o orçamento geralmente obtém os recursos. Mas será que implementar um novo ERP em uma divisão que está prestes a ser vendida é uma jogada inteligente?
• Eles se perdem entre o interno e o externo. É um erro complicado. Essas empresas identificaram as prioridades de seus projetos, mas subestimaram os desafios de lidar com eles internamente ou os benefícios da intervenção de terceiros.
• Eles usam os modelos de compensação errados. Existem muitas maneiras de remunerar consultores, e cada uma tem uma variedade de aplicações quando beneficia ambos os lados. Poucas empresas dominam esse assunto e aplicam modelos de remuneração otimizados. Você deve compensar o tempo ou o impacto? Como você lida com um projeto que está atrasado em um ano?

A primeira etapa para otimizar o uso da consultoria é garantir que você está gastando seu dinheiro nos projetos certos.

Seu gasto com consultoria está alinhado com sua estratégia?

Sua estratégia reflete sua visão e seus projetos de consultoria devem estar totalmente sincronizados com ambos.

“Encare a realidade como ela é, não como era ou como você gostaria que fosse.” - Jack Welch

Nenhuma estratégia única para todos produzirá magicamente uma vantagem competitiva para sua empresa. Mas a maioria dos executivos reconheceria que, além de uma estratégia ambiciosa, o sucesso não pode acontecer sem alinhar todos os elementos do negócio, incluindo os gastos e a organização, à estratégia geral. Para os gastos com consultoria, significa gastar a quantia certa de dinheiro nos projetos certos.

Seus projetos são estratégicos?

Dentre os projetos de consultoria realizados nos últimos 12 meses, quantos estavam apoiando a sua estratégia, ou pelo menos foram considerados estratégicos quando foram lançados?

Existem basicamente dois tipos de projetos estratégicos:

• O projeto está apoiando um fluxo de trabalho estratégico central que irá promover diretamente a visão de longo prazo da empresa. Projetos que viabilizam projetos estratégicos também se enquadram nesta categoria. Por exemplo, sua empresa decidiu implementar uma organização centrada no cliente. O projeto de consultoria de apoio à transformação será considerado um Projeto de estratégia central.
• O projeto é necessário para se adaptar a um problema ou um novo regulamento. Por exemplo, quando o governo francês decidiu regular a distribuição de gás em 2000, todos os operadores de gás na França tiveram dois anos para cumprir a nova regulamentação. O projeto de apoio à adaptação de normas internas e organizações foi um Projeto de Adaptação Estratégica.

Você pode classificar seus projetos nessas duas categorias. Você pode ter um número limitado de projetos não estratégicos, como, em particular, pequenos projetos abaixo do limite de gerenciamento de demanda. Se você tem uma quantidade significativa de projetos não estratégicos, ou se tem projetos não estratégicos maiores, reserve um tempo para se fazer as seguintes perguntas:

• Por que contratamos consultores para esse projeto específico?
• Qual foi o processo de tomada de decisão?
• O projeto era necessário?
• Qual foi o retorno do investimento?

Responder a essas perguntas o ajudará a construir diretrizes para suas equipes ao avaliar se um projeto é estratégico ou não.

“Algumas pessoas querem que aconteça, algumas desejam que aconteça, outras fazem acontecer.” - Michael Jordan.

Seus esforços são congruentes?

Seja qual for o modelo estratégico que você está usando, seja Estratégia competitiva de Michael Porter, Estratégia do Oceano Azul de Chan Kim e Renée Mauborgne, ou Jogando para Vencer de Alan George Lafley e Roger Martin, a criação de uma posição competitiva sustentável depende de fazer escolhas e fortalecer atividades específicas para alcançar uma proposta de valor única.

Essas atividades, também chamadas de capacidades, irão se reforçar mutuamente e tornar seu posicionamento muito difícil de replicar para a competição. Se a sua concorrência só pode atingir 95% de uma determinada capacidade, ela aumenta quando você combina sete deles.

Portanto, os esforços que você está desenvolvendo para implementar sua estratégia precisam ser congruentes. Você precisa ter certeza de ter mapeado as atividades-chave para executar sua estratégia e não deixar algumas peças-chave de lado. Isso provavelmente exigirá uma revisão regular da alocação de seus recursos e, principalmente, da utilização de seu orçamento de consultoria.

Imagine uma situação em que uma empresa siderúrgica deseja mudar seu posicionamento de um player de commodities para um player de materiais puramente especiais. Para avançar essa agenda, eles terão que trabalhar em seu pipeline de inovação, mix de produtos, marketing, organização de vendas, organização de operação e eficácia, talento, etc. Se eles concentrarem seu orçamento de consultoria em Inovação, por exemplo, eles podem lançar vários projetos estratégicos seguidas. No entanto, os outros elementos da estratégia não se beneficiarão da mesma aceleração e, portanto, se tornarão um gargalo para a execução geral da estratégia.

“Posições construídas em sistemas de atividades são muito mais sustentáveis do que aquelas construídas em atividades individuais.” - Michael Porter.

O seu sequenciamento / tempo é ideal?

Você conhece o ditado: “O tempo é tudo”. Pode fazer toda a diferença quando você está planejando projetos ao longo dos anos e sequenciando-os de maneira inteligente.

Dê uma olhada nos projetos que você lançou no ano passado.

• Você lançou os projetos na hora certa?
• Todos os projetos eram de alta prioridade?
• Você dividiu os projetos em fases relevantes?
• Houve fases que poderiam ter sido lançadas posteriormente?
• Você avaliou as interdependências com outras atividades ou projetos em seu sequenciamento / cronograma do projeto?
• Você conseguiu autofinanciar alguns de seus projetos?
• Seus projetos integraram ganhos rápidos para facilitar a mudança?

Alta prioridade nem sempre significa que o melhor momento é agora. Discutimos os facilitadores de projetos estratégicos: esses projetos contribuem para o sucesso dos projetos estratégicos centrais. Obviamente, não há sentido em lançar o projeto de estratégia central antes de seus facilitadores.

As estratégias são geralmente definidas por um período de 3 a 5 anos. Metas de curto prazo e facilitadores para grandes projetos devem ser o foco do início do ano 1. Começando no meio do ano 1 e até o ano 2, você deve trabalhar nos projetos principais. O ano 3 é o ano de consolidação.

"Tempo perdido nunca é achado novamente." - Benjamin Franklin

Você definiu uma estratégia de consultoria?

Como qualquer nível estratégico, a consultoria deve ser integrada no início do ciclo estratégico para obter todos os benefícios de sua utilização. Mencionamos a importância de alinhar seus gastos com consultoria e sua estratégia geral. Indo um passo adiante, você pode definir como usar a consultoria em sua empresa, traduzindo sua estratégia em uma estratégia de consultoria.

• Converta suas prioridades de alto nível em clusters e defina quais recursos você deseja alocar para cada cluster.
• Identifique os projetos potenciais e determine a contribuição para cada um de seus clusters.
• Defina prioridades, organize seus projetos de maneira inteligente, gerencie as interdependências e execute uma avaliação de produção ou compra.

Os clusters a serem usados para este exercício podem ser totalmente personalizados para sua organização. O que realmente importa é garantir que você cubra todo o espectro de projetos com uma metodologia que permitirá que você faça escolhas. Se você não sabe por onde começar, pode usar os quatro clusters a seguir:

• Planejamento estratégico (onde jogar, como ganhar, prioridades de alocação de recursos)
• Eficácia operacional (eficiência e eficácia das atividades)
• Crescimento e Inovação (conjunto de atividades para crescer e ir além do seu núcleo)
• Capacitadores e governança (todos os capacitadores para o acima, incluindo a mudança)

Definir a estratégia de consultoria é um exercício de equipe. Se o seu volume de consultoria for significativo, você deve considerar a possibilidade de dedicar uma pequena equipe para executar o ciclo de definição da estratégia de consultoria e garantir a execução da estratégia. Não hesite em misturar funções entre as equipes de estratégia e aquisição e as várias linhas de negócios.

Em última análise, o objetivo deste exercício não é assumir a tomada de decisões. As linhas de negócios precisam manter o controle sobre seus gastos com consultoria. No entanto, você ainda precisa se certificar de que eles obtenham o máximo valor da consultoria, implementando as práticas recomendadas corretas.

Ao implementar, você está otimizando a utilização da consultoria?

Se você alcançou este ponto no livro, você já está bastante avançado na implementação das melhores práticas para suas aquisições de consultoria. Existem mais algumas etapas que você pode seguir para alcançar o melhor nível da classe e liberar sua máquina de criação de valor.

"Se eu tivesse mais tempo, teria escrito uma carta mais curta para você." - Blaise Pascal.

Você tem o ROI certo?

Não podemos falar sobre alinhamento de estratégia e gastos com consultoria sem tocar no retorno sobre o investimento e no desempenho. Agora você sabe se gastou seu dinheiro nos projetos certos, mas obteve os resultados esperados?

• Você conseguiu cumprir os objetivos estratégicos que definiu no início do ano?
• Você está satisfeito com o ROI dos projetos que lançou no ano passado?
• Você está satisfeito com o desempenho das consultoras que contratou no ano passado?
• Você tem a sensação de que obteve o valor certo para o dinheiro que gastou?

Medir o desempenho do seu projeto de consultoria e avaliar o retorno do investimento é o primeiro passo para otimizar o uso da consultoria.

Você está agrupando projetos semelhantes?

Entre os projetos estratégicos, você pode encontrar algumas redundâncias nos projetos e / ou sinergias potenciais. Você pode se encontrar em uma (ou mais) das seguintes situações:

• Você lançou aproximadamente os mesmos projetos em diferentes partes da organização. Quando uma direção estratégica é definida, todas as unidades de negócios e funções devem ser traduzidas em sua estratégia. E muitas vezes, isso se traduz nas mesmas ações e projetos.
• Você trabalhou com a mesma empresa de consultoria em todos os setores. Algumas firmas de consultoria têm experiência de nicho única. Se diferentes partes da organização precisassem trabalhar no mesmo campo, elas poderiam ter trabalhado com os mesmos consultores. A familiaridade do cliente e as recomendações pessoais são os dois principais fatores de escolha dos provedores de consultoria.
• Você trabalhou no mesmo assunto por meio de um conjunto de projetos. Pode ser porque suas equipes queriam permanecer abaixo do limite de gerenciamento da demanda ou porque a incerteza era muito alta no início do projeto para se envolver em uma escala maior.

Como você pode ver, existem muitas maneiras de encontrar sinergias em projetos. Um erro comum nas situações mencionadas acima é a falta de antecipação.

Você projetou uma estratégia de fazer ou comprar?

A maioria das empresas avalia os benefícios de lidar com um projeto internamente, em vez de contratar consultores. Mas todos os executivos não têm o mesmo entendimento de gerenciamento de projetos, consultoria e aquisições, o que leva a decisões desiguais e, portanto, à criação de valor.

Você deve definir uma estratégia de fazer ou comprar intimamente relacionada ao seu sistema de gerenciamento de demanda para equilibrar o campo e assumir o controle do processo. Sua estratégia deve guiar seus executivos por meio de três etapas principais:

• Meu projeto é um bom candidato para externalização? Os cemitérios de projetos estão cheios de projetos com um escopo vago e entregas pouco claras. E geralmente não terminavam bem.
• Este projeto é a chave para executar minha estratégia? Ou seja, o projeto está alinhado com a minha estratégia?
• A contratação de consultores externos neste projeto criará mais valor do que construir uma equipe interna? É um elemento-chave do dilema de fazer ou comprar. Você pode decidir terceirizar um projeto para acessar habilidades de nicho ou aproveitar uma intervenção de terceiros. Mas em todos os casos, você precisa obter um valor mais alto.

Trabalhe com suas linhas de negócios para garantir que a mudança seja mantida e você capture todos os benefícios de sua estratégia de fazer ou comprar.

Como você lida com a cauda de seus gastos com consultoria?

Muitas empresas estão interessadas em lidar com seus gastos posteriores. Eles percebem que a cauda pode representar um grande potencial de economia. Como a pressão sobre as despesas operacionais não está diminuindo, pode ser mais uma iniciativa para atingir a meta de economia.

A categoria de consultoria adiciona uma camada de complexidade. O mercado de consultoria é excepcionalmente diversificado, com um portfólio de projetos de amplo potencial. Relações interpessoais e adequação cultural também são dimensões importantes que impactam as compras e o desempenho das equipes de consultoria.

Mais do que em outras categorias, o gasto residual deve ser avaliado por executivos com um sólido conhecimento das práticas de compras e consultoria de mercado e economia. Mas quando o gasto final é gerenciado de maneira adequada, uma empresa pode esperar uma economia de 5 a 40%.

Você obtém o melhor dos diferentes modelos de remuneração?

Por fim, as empresas devem aproveitar os diferentes modelos de remuneração. As empresas podem facilmente se perder entre as taxas diárias, taxas fixas e taxas baseadas em desempenho.

Além das taxas diárias, que raramente são um bom negócio, as diferentes estruturas de taxas têm prós e contras e podem se aplicar a uma série de projetos para beneficiar ambos os lados.

Taxas fixas podem ser interessantes para projetos com resultados intangíveis, como projetos de liderança ou cultura. Em contraste, as taxas baseadas em desempenho são extremamente eficientes para projetos com resultados tangíveis, como eficácia de vendas ou redução de custos.

Dominar os diferentes modelos de remuneração pode permitir que as empresas obtenham mais valor e invistam menos antecipadamente em alguns projetos e usem o valor criado para pagar pelo restante do projeto.

Para a maioria das empresas, o foco e a independência são os principais desafios quando se trata de gastos com consultoria. A chave para otimizar seus gastos com consultoria e desenvolver uma estratégia de consultoria altamente eficaz está em navegar no exigente cenário de negócios hoje, evitando subutilizar ou superutilizar a consultoria, usar modelos de remuneração inadequados ou trabalhar com os consultores errados em projetos errados. Mas com uma estratégia de consultoria congruente e bem definida, você pode acelerar com sucesso a execução de sua estratégia de negócios e liberar valor substancial. O próximo nível para criar mais valor é aprender como aproveitar as interrupções que acontecem em consultoria e compras em particular.

5 tópicos para executivos ocupados

• Muito poucas empresas estão conectando sua estratégia à utilização de consultoria.
• Uma estratégia de consultoria pode ser construída em torno de quatro grupos: planejamento estratégico, crescimento e inovação, eficácia operacional e governança e capacitadores.
• As melhores práticas, como agrupar projetos e gerenciar os gastos finais, podem gerar economia e liberar orçamentos adicionais.
• A implementação de uma estratégia de fazer ou comprar pode ter um efeito multiplicador em seu sistema de gerenciamento de demanda.
• Considere o uso de diferentes modelos de remuneração para obter o melhor de seus projetos.