Analyse des dépenses pour le conseil : le guide définitif (2022)

21 septembre 2022

L'analyse des dépenses est un outil précieux pour les clients qui cherchent à optimiser leurs dépenses de conseil. De plus, l'analyse des dépenses aide les clients à comprendre où va leur argent et comment ils pourraient économiser en faisant de meilleurs choix avec leurs dépenses.

Cependant, cela peut être une tâche difficile - il n'est pas toujours facile d'obtenir des informations précises sur les dépenses ou de déterminer où des économies pourraient être réalisées. Dans cet article, nous examinerons la définition de l'analyse des dépenses pour le conseil, les différents types de dépenses, comment la mettre en œuvre de manière pratique, et bien plus encore.

Alors, commençons!

Qu'est-ce que l'analyse des dépenses dans le conseil ?

Dans le monde du conseil, l'analyse des dépenses consiste à examiner les dépenses de votre entreprise pour trouver des moyens d'économiser de l'argent. L'analyse des dépenses peut être un outil très utile pour la catégorie des consultants, même si cela peut être difficile et prendre beaucoup de temps.

Si vous examinez attentivement la façon dont votre entreprise dépense de l'argent, vous trouverez peut-être des endroits où vous pouvez réduire les coûts et améliorer l'efficacité. L'analyse des dépenses peut également vous armer de points que vous pouvez utiliser pour négocier de meilleurs prix avec les fournisseurs.

L'analyse des dépenses est un outil clé pour tout spécialiste de l'approvisionnement en conseil qui souhaite bien gérer la catégorie du conseil, en vous aidant à déterminer où et comment l'argent est dépensé.

L'analyse des dépenses peut être effectuée de deux manières : descendante et ascendante. L'analyse ascendante consiste à examiner chaque transaction individuelle pour identifier les habitudes de dépenses. D'autre part, la stratégie descendante examine les grandes catégories de dépenses pour identifier les tendances. Bien que chaque stratégie ait ses avantages, la stratégie ascendante réussit souvent mieux à localiser les économies potentielles.

Expliquer les types de dépenses en conseil

En ce qui concerne les dépenses de conseil, toutes les dépenses ne créent pas la même valeur. En fonction du rendement qui peut être exploité, nous pouvons diviser les dépenses de conseil en deux catégories principales : les dépenses stratégiques et les dépenses finales.

#1. Dépenses stratégiques

L'argent dépensé pour les initiatives stratégiques et les fournisseurs est connu sous le nom de dépenses stratégiques. Nous envisageons des initiatives qui soutiennent l'ensemble de votre stratégie et de votre changement. De manière générale, les dépenses de conseil sont de nature stratégique car elles sont directement liées au rythme de changement et de perturbation dans une industrie ou une fonction donnée.

Les dépenses stratégiques sont des dépenses récurrentes et continues, impliquant des fournisseurs avec lesquels vous dépensez la part du lion de votre budget. Ces fournisseurs sont engagés dans des entreprises extrêmement stratégiques et possèdent des capacités exceptionnellement rares. Ce sont les personnes avec lesquelles vous souhaiterez construire une relation à long terme. La valeur réelle des dépenses stratégiques provient des compétences uniques que les fournisseurs stratégiques apportent à la table. Essentiellement, les dépenses stratégiques en conseil représentent un gros investissement pour un plus gros gain.

Maintenant, les dépenses stratégiques peuvent avoir quelques composants moins stratégiques. Ces achats de conseil sont en partie stratégiques car en tant que dépense courante ou récurrente, ils contribuent à la stratégie globale. Mais ce qui les différencie des dépenses entièrement stratégiques, c'est qu'elles nécessitent des talents moins spécialisés ou des fournisseurs aux compétences non uniques pour lesquels d'autres options peuvent être disponibles. Les programmes d'excellence RH ou opérationnelle peuvent être inclus dans cette catégorie.

Dépenses stratégiques, de queue et fausses

#2. Dépense de queue

La dépense finale est le domaine où les économies de coûts peuvent commencer. Ils consistent souvent en un éventail d'achats fragmentés, peu coûteux, ponctuels et souvent non critiques qui ne sont pas activement gérés dans une catégorie de dépenses donnée et qui se produisent principalement en dehors du domaine des achats stratégiques organisés. Même dans ce cas, ils ont toujours un impact sur les performances de l'entreprise via le coût des marchandises vendues (COGS) ou les ventes et l'administration (S&A).

Cela peut représenter une petite partie des dépenses (généralement moins de 20%) mais peut impliquer un grand nombre de fournisseurs (parfois 80% de l'ensemble des fournisseurs avec lesquels l'entreprise travaille). En d'autres termes, les dépenses finales correspondent aux derniers 20 % des dépenses d'une organisation qui sont desservies par 80 % des fournisseurs de cette organisation.

Maintenant, les dépenses de queue ne doivent pas être confondues avec les dépenses non stratégiques, qui ne contribuent en aucune façon à faire avancer la mission globale de l'entreprise. Il peut y avoir des achats ponctuels entraînant une création de valeur à long terme pour le projet/l'entreprise.

Ensuite, vous devez également prendre note d'une autre catégorie, connue sous le nom de fausses dépenses, qui est en fait une dépense stratégique déguisée. La fausse queue est constituée de projets qui devraient figurer dans les dépenses stratégiques, mais qui sont « cachés » dans la queue. Parfois, le prix d'un projet peut être suffisant pour le faire passer sous le seuil et être approuvé automatiquement en contournant les tracas des cycles d'approbation.

Sur la base de ce système, il existe cette pratique courante de couper les grands projets en plusieurs petits afin que la valeur du projet de chacun passe sous le seuil. Par exemple, un consultant peut facturer au client 49 950K€ plusieurs fois par an, alors que le seuil est fixé à 50k€. De cette façon, les dépenses stratégiques peuvent parfois être cachées dans les dépenses finales.

Cependant, certaines parties des dépenses de queue sont totalement inutiles, et ce domaine va être votre mine d'or pour réduire les coûts. Ces dépenses sont souvent le prolongement de dépenses stratégiques sous forme de séquelles, de projets en doublon et de programmes répétitifs. Des projets en double se produisent lorsque différentes unités commerciales exécutent le même projet avec différents fournisseurs. Les projets récurrents sont des projets lancés plusieurs fois dans l'année, parfois avec des fournisseurs différents. Les suites sont la continuation des projets précédents. Étant donné que ces projets ne sont pas gérés systématiquement, ils se retrouvent dans la catégorie des dépenses finales. Puisqu'ils sont pour la plupart de nature en double, vous pouvez facilement vous en débarrasser et économiser une quantité importante.

Comment mettre en œuvre l'analyse des dépenses ?

Nous décrirons ci-dessous comment concevoir et mettre en œuvre un framework fluide que nous utilisons ou clients : «Le scanner de performance du conseil” qui filtre vos dépenses de conseil en fonction de trois dimensions :

  1. Combien dépensez-vous, pour quoi et qui dépense ?
  2. Comment les décisions concernant le conseil sont-elles prises depuis la création jusqu'à la sélection d'un fournisseur ?
  3. Quels avantages tirez-vous de vos projets et de vos fournisseurs ?

L'objectif du scanner est de vous fournir des données structurées pour comprendre les tendances et les modèles de vos dépenses de conseil. Cela vous aidera à capturer des gains rapides, à obtenir l'adhésion de vos employés et à vous lancer dans une aventure autofinancée.

Combien dépensez-vous, pour quoi et qui dépense-t-il ?

Vous aurez besoin de données normalisées de vos différentes unités d'affaires pour avoir une analyse pertinente. De plus, à moins que vous ne disposiez déjà d'un ERP qui collecte les informations à la bonne granularité, vous souhaiterez peut-être définir quelques dimensions.

Nous vous recommandons de tirer parti de la structure de l'organisation pour comprendre qui dépense, identifier les comportements, établir une liste des capacités pertinentes pour votre entreprise et définir un seuil pour que les cabinets de conseil fassent partie de l'analyse. Pour une première analyse de vos dépenses, la période d'observation la plus simple est généralement l'exercice précédent. Cela vous donnera une bonne base pour trancher et découper les informations.

Parlons données.

Quelles données devez-vous collecter :

  • Combien avons-nous dépensé en Consulting ?
  • Qui a acheté Consulting ?
  • Quel type de conseil ont-ils acheté ?
  • Combien de temps ont duré les projets ?
  • A qui ont-ils acheté ?

Sources de vos données :

  • Factures, bons de commande
  • Appels d'offres
  • Informations fournisseurs, RFI

Comment organiser vos données :

Une fois que vous avez collecté les données, vous pouvez préparer un aperçu de vos dépenses.

  • Finances

Combien as-tu dépensé? Combien de projets avez-vous réalisé ? Quel est le rapport aux revenus ? Combien chaque unité commerciale/division a-t-elle dépensé ? Quelle est la taille du prix si vous économisez 30 % ?

  • Utilisateurs

Quelles sont les fonctions/unités commerciales qui achètent des services de conseil ? Qui sont les porteurs du projet ? Combien de fois par an ? Combien ont-ils dépensé ? Quel type de conseil ont-ils acheté ?

  • Projets

Quelles étaient les capacités de vos projets ? Quel était le but premier ? Combien avez-vous dépensé sur les différents projets ? Combien de projets étaient des suites ? Y a-t-il des sujets sur lesquels vous semblez trop dépenser ? Y a-t-il des sujets où vous ne dépensez pas du tout ?

  • Fournisseurs

Quels sont vos fournisseurs ? Quel est leur profil (taille, niveau d'empreinte de spécialisation, …) ? Quels sont les meilleurs fournisseurs ? Avec qui travaillent-ils ? Sur quoi travaillent-ils ? Combien avez-vous dépensé avec chaque fournisseur ? Combien de projets avaient-ils ?

 Comment les décisions concernant le conseil sont-elles prises, de la création à la sélection ?

Le but principal des données est de vous permettre de comprendre le problème et de vous donner une image plus claire et fondée sur des preuves.

Un autre angle pour le scanner est de comprendre comment les décisions sont prises et, en particulier, qui décide et quels sont les critères de décision.

Ces données ne peuvent être collectées qu'en parcourant tous les projets en détail. Comme pour l'analyse des dépenses, organisez vos données autour de la structure de votre organisation et des capacités du projet. Nous suggérons d'utiliser le même seuil pour exclure les projets trop petits et de baser vos observations sur la même période.

Quelles données devez-vous collecter :

  • Pourquoi ont-ils acheté Consulting ?
  • Comment ont-ils pris la décision ?
  • Quelles validations étaient nécessaires ?
  • Qui paie ? Est-ce la même personne ?
  • Un concours a-t-il été organisé ?
  • L'approvisionnement était-il impliqué?

Source de vos données :

  • Flux de décision
  • Entretiens

Comment organiser vos données :

Ce que nous obtenons de cette information.

  • Début

Qui achète les projets ? Pourquoi ont-ils acheté ? Pourquoi travaillent-ils avec des Consultants ?

  • Collaboration

L'approvisionnement était-il impliqué ? Si oui, qui était le point de contact ? À quel moment du processus ont-ils été impliqués ? Y avait-il d'autres parties prenantes impliquées ?

  • La prise de décision

Qui décide ? Qui paie ? Est-ce la même personne ? Quelles étaient les validations requises ? Existe-t-il un processus décisionnel différent selon le type de projets ? La taille? Le parrain du projet ?

  • Achats

Avez-vous organisé un concours ? Le concours était-il pertinent ? Existe-t-il un seuil en dessous duquel il n'y a pas de concurrence ? Ou une Unité qui n'organise jamais de concours ?

Quels avantages tirez-vous de vos projets et de vos fournisseurs ?

Alors maintenant, vous savez qui dépense de l'argent et comment il a décidé de dépenser avec une société de conseil en particulier. Mais vous ne savez toujours pas si c'était un bon investissement. Il y a généralement quelques dimensions que vous souhaitez évaluer. L'entreprise était-elle qualifiée pour faire le travail? Ont-ils compris le problème que vous tentiez de résoudre ? Ont-ils bien travaillé avec vos équipes ? Et enfin, quel a été l'impact et le retour sur investissement ?

Continuez à utiliser les dimensions définies pour l'analyse des dépenses et ajoutez des informations sur la structure du cabinet de conseil, en particulier le partenaire et/ou le chef de projet en charge.

Quelles données vous devez collecter

  • Quelles sont les caractéristiques des projets (objectif, durée, prix) ?
  • Quels étaient les partenaires en charge du projet ?
  • L'équipe de conseil a-t-elle compris l'entreprise ?
  • L'équipe de conseil a-t-elle livré dans les délais, la qualité et le coût ?
  • Le talent et l'expertise étaient-ils au niveau attendu ?
  • La posture de l'équipe de conseil était-elle adéquate ?
  • L'impact a-t-il été au niveau attendu ?
  • Recommanderiez-vous ce Cabinet Conseil pour un autre projet ?

Source de vos données :

  • Enquêtes internes
  • Entrevues internes
  • Les propositions
  • Documents et livrables du projet

Comment organiser vos données :

Pourquoi obtenons-nous ces informations pour :

  • Segmentation et tarification

Quels étaient les projets ? Quel était le prix moyen ? Longueur? Existe-t-il des différences significatives par capacité ? Par région? A l'unité ? Par fournisseur ? Combien avez-vous payé pour chaque projet par semaine ? D'où vient la variabilité ?

  • Performance des fournisseurs

La performance globale était-elle au niveau attendu ? Quelle est la variabilité des performances ? Qui sont les plus performants et les moins performants ? Par capacité ? Quelle est la performance globale et le NPS de chaque fournisseur ?

  • Retour sur investissement

Le retour sur investissement global était-il satisfaisant ? Quels sont les domaines (capacité, fonction, objectif, …) où le retour sur investissement était le plus élevé ? Plus bas? Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné sur les projets les moins satisfaits ?

Comment créer de la valeur à partir de l'analyse des dépenses ?

Maintenant que vous savez comment vous dépensez et avec qui, comment vous faites vos choix, comment vous effectuez vos achats et comment vos prestataires de conseil s'acquittent de vos projets, il est temps de transformer votre dépenses de conseil analyse en valeur. Il y a plusieurs façons de le faire !

#1. Tirez parti des données de votre analyse des dépenses de conseil

Vous avez procédé à une première évaluation de vos dépenses de conseil. Vous savez combien vous dépensez en conseil, pourquoi vous engagez des consultants et comment vous prenez des décisions.

Pour accélérer votre changement, vous devez générer de la valeur et des économies instantanées. C'est la méthode la plus efficace pour obtenir l'adhésion des parties prenantes et financer la transformation.

La prochaine étape évidente consiste à engager un scientifique des données, à commencer à calculer, à ajouter une touche d'intelligence artificielle et une bonne dose d'apprentissage automatique, etc. Cela semble à la mode, non ? Oui, vous pouvez le faire.

Cependant, il y a beaucoup de choses qui peuvent être accomplies en utilisant des méthodes traditionnelles. Nous avons mis en évidence 4 initiatives immédiates pour votre considération.

#A. Trancher et s'attaquer aux valeurs aberrantes

Passez du temps à creuser dans les données pour trouver des modèles et des choses qui ne correspondent pas. Les écarts dans la façon dont l'argent a été dépensé ou la façon dont les choses ont été faites sont souvent des signes que quelque chose s'est mal passé. Passons en revue les choses les plus courantes qui se produisent.

Une partie de l'organisation dépense plus que d'autres

Ne prenez pas encore votre hache. Ce n'est pas toujours une mauvaise chose de dépenser plus. Ce qui compte, c'est de créer quelque chose de valeur. Jetez un coup d'œil et voyez si l'argent est bien dépensé, s'il existe des moyens d'économiser de l'argent et s'il existe des moyens d'éviter de gaspiller de l'argent.

Un cabinet de conseil facture plus que les autres

Lorsque vous regardez les chiffres, vous voyez que John Doe Consulting facture 40% plus cher pour des projets similaires que vos autres prestataires de conseil. Ou, ils peuvent facturer uniquement plus lorsqu'ils travaillent avec l'unité commerciale B, qui est votre BU la plus rentable.

Les cabinets de conseil ont une performance nettement inférieure avec la Business Unit C

Vous vous souvenez sans doute de Mme Jones, votre professeur d'histoire au lycée qui était vraiment dure. Vous aviez des notes médiocres malgré que vous soyez un élève intelligent et assidu, alors que votre ami avait M. Bouchart, qui était plutôt agréable et facile, et qui avait de bonnes notes sans faire beaucoup de travail.

Les gens ont tendance à attribuer des notes différemment. Ils peuvent avoir des priorités différentes ou des niveaux d'appréciation différents. C'est pourquoi nous recommandons constamment d'impliquer différentes parties prenantes, telles que le porteur de projet et le chef de projet, pour évaluer la performance d'une mission. Ces deux peuvent également avoir eu des objectifs différents pour le projet lui-même.

#B. Améliorez votre panel

Même si vous n'avez pas de liste officielle de fournisseurs privilégiés, vous faites souvent affaire avec des cabinets de conseil. Nous les appellerons votre panel par souci de simplicité. Examinons maintenant comment moderniser et préparer le panel approprié pour les problèmes futurs.

Rationalisez votre panel

La majorité des entreprises font appel à des consultants pour accéder à leurs talents et à leur expérience qui ne sont pas disponibles en interne. Si vous avez effectué un diagnostic de performance, vous avez évalué la performance de chacun de vos fournisseurs et identifié les meilleurs et les moins performants. Vous pouvez améliorer ce panel en vous débarrassant des moins performants et en apportant du sang neuf.

Diversifier et rajeunir

Les cadres recherchent généralement des projets de conseil localement. Cela est principalement dû à leur manque de connaissance du marché du conseil et au fait que la majorité du sourcing repose sur le bouche-à-oreille et les réseaux personnels.

Cependant, l'industrie du conseil n'est pas un bloc unifié. Il existe des différences régionales, y compris en termes de capacités. Si vous recherchez des experts en excellence opérationnelle, vous voudrez peut-être explorer l'Europe, où les entreprises sont plus avancées dans ce domaine.

Identifier les synergies potentielles

En particulier pour les petits projets, les synergies potentielles entre différents groupes ou unités commerciales sont un aspect intrigant du portefeuille de projets.

Vous pouvez découvrir, par exemple, que vous avez acheté le même projet plusieurs fois dans votre organisation. Selon la faisabilité, vous voudrez peut-être envisager de regrouper ces besoins et d'organiser un concours conjoint à l'avenir.

Exploitez les données de votre analyse des dépenses de conseil

#C. Préparer le terrain pour améliorer l'approvisionnement

Améliorer la procédure de sourcing est une nécessité évidente. Cela commence par définir la segmentation de vos projets, optimiser votre processus et veiller à ce que vous consacriez votre temps et votre argent là où cela compte.

Segmentation

Pour maintenir l'efficacité, vous avez besoin d'un processus décisionnel segmenté et différencié. Alors que la gestion de la demande concerne les dépenses stratégiques, la valeur stratégique du projet est un choix évident. Pour approfondir la segmentation, vous pouvez également considérer la valeur monétaire d'un projet.

Au seuil

De grands projets peuvent être initiés sans une évaluation approfondie de leur valeur stratégique si le plafond est trop élevé. Elle peut avoir un impact négatif sur le budget et entraver l'exécution de projets stratégiques.

Si le plafond est insuffisant, les métiers perdront le contrôle sur les petits projets. L'équipe responsable de la gestion de la demande sera inondée de demandes et des projets stratégiques pourraient être retardés, voire abandonnés.

La distribution de Pareto des coûts et des chiffres de votre portefeuille de projets précédent est probablement un bon point de départ. Ensuite, vous vous adapterez pour gérer votre frustration tout en gardant votre sang-froid.

Explorez la valeur créée par votre groupe de conseil interne

Même si une partie importante des équipes de conseil internes sont d'anciens consultants, ils compensent leur manque de perspectives externes en connaissant très bien votre entreprise et les experts en la matière.

N'oubliez pas d'inclure les projets réalisés par votre groupe de conseil interne lors de la numérisation de vos projets. Comparer leur Performance à celle de vos autres prestataires de conseil peut vous aider à apprécier la contribution du Groupe et à identifier les axes d'amélioration.

#D. Surveillez vos dépenses de conseil

Vous ne réaliserez pas les avantages de changer votre capacité de conseil en approvisionnement à moins que vous ne surveilliez régulièrement son impact. Et l'impact financier est simple à mesurer.

Définir une cible

La meilleure façon de vous assurer que vous êtes toujours sur la bonne voie est de vous fixer un objectif. Vous pouvez définir un objectif lâche, comme rester dans les limites de X% du revenu. Vous pouvez également choisir de définir des objectifs plus stricts pour une cible fixe.

Nous vous suggérons de fixer des objectifs ou au moins des lignes directrices pour les différentes parties des dépenses de conseil, à la fois en termes de coût et de leur efficacité et du type de retour sur investissement auquel vous pouvez vous attendre.

Dans une situation où vous essayez de changer les choses, vous voudrez peut-être limiter les projets de conseil qui ne présentent pas d'avantages clairs (comme des économies de coûts, une croissance des ventes, etc.) en moins d'un an. En revanche, vous pouvez assouplir ces règles pour planifier l'avenir lorsque vos finances le permettent.

Segmenter les dépenses

Lorsque vous examinez vos dépenses de conseil dans leur ensemble, vous n'obtenez pas toujours suffisamment d'informations pour voir les modèles et les tendances. Vous voudrez peut-être diviser vos coûts par :

  • La taille des projets : petits projets vs grands projets
  • La valeur et l'effet stratégique
  • Le groupe qui gère le processus d'approvisionnement

Si vous décidez d'utiliser la gestion de la demande, cette segmentation doit correspondre aux critères que vous avez définis.

Suivez tout, même la queue

Habituellement, les entreprises ne gardent une trace que des dépenses de conseil qui passent par le groupe centralisé d'approvisionnement indirect. Ils pensent que les petits projets n'ont pas d'importance quand on regarde les dépenses de conseil.

Mais si vous connaissez les "dépenses de queue", vous savez que de petites dépenses peuvent représenter des sommes énormes si elles ne sont pas suivies. Même les plus petites dépenses de conseil doivent être surveillées.

Créer un tableau de bord mensuel

Les dépenses de conseil sont saisonnières, avec un pic au premier trimestre et un ralentissement notable au quatrième trimestre. Pendant que vous traversez la haute saison, veillez à ne pas brûler votre budget de conseil en trois mois.

Vous devrez peut-être garder de l'argent liquide en cas de projet stratégique de dernière minute. Et pour éviter les surprises de fin d'année, gardez une trace à la fois des dépenses (ce que vous avez payé) et des engagements (ce qui reste à produire et à payer).

#2. Améliorer votre processus d'approvisionnement en conseil

Vous êtes probablement habitué à prendre des décisions rapides en tant que cadre. Compte tenu de la quantité de travail que vous devez accomplir, vous ne pouvez pas vous permettre de retarder. Vous n'aurez peut-être pas toujours le luxe d'obtenir plusieurs points de vue avant de prendre chaque décision. Néanmoins, lors de l'embauche d'un consultant, il peut être prudent de prendre son temps.

Lorsque vous comprenez vos priorités et pourquoi vous devez embaucher un consultant, vous pouvez commencer à rechercher le consultant qui convient le mieux à votre projet et à votre organisation. La solution la plus évidente consiste à examiner votre pool existant de prestataires de conseil et à choisir parmi eux.

#A. Mettre les consultants en concurrence

Pourquoi prendre le temps d'organiser un concours entre Prestataires Conseils alors qu'il serait plus simple et plus rapide d'embaucher simplement la personne que vous connaissez déjà ? Lorsque vous entrez dans un magasin d'électronique pour acheter un téléviseur, recherchez-vous simplement le même téléviseur que celui que vous avez à la maison ? Préférablement pas.

Vous souhaitez comparer les fonctionnalités de plusieurs produits, examiner les fonctionnalités les plus récentes et les plus innovantes, trouver un téléviseur qui correspond à vos habitudes de visionnage et obtenir le meilleur rapport qualité-prix. Pourquoi ne pas adopter la même approche lors de l'achat de services de conseil ?

Comparer les compétences

De toute évidence, il est essentiel de trouver un consultant possédant une vaste expertise, des capacités inventives de résolution de problèmes et des compétences interpersonnelles exceptionnelles. Mais comment sauriez-vous à quel point quelqu'un possède ces qualités si vous n'avez personne à qui les comparer ?

Supposons que vous rencontriez un consultant dont le pitch impromptu vous passionne. Vous pourriez être tenté de l'engager pour éviter de rencontrer trop de consultants, d'entendre leurs pitchs et de lire leurs propositions. En fin de compte, cela nécessitera beaucoup d'efforts de votre part, mais cela en vaudra la peine.

Obtenir des Idées neuves

Par exemple, supposons que vous essayez de transformer la culture de votre entreprise et d'en faire l'un des meilleurs endroits où travailler. Un consultant peut recommander de fournir au personnel de petits avantages tels que des billets pour des événements sportifs.

Un consultant différent peut vous suggérer de modifier vos intérieurs pour les rendre plus propices au travail. Un troisième pourrait recommander de démanteler la structure hiérarchique de votre organisation.

Selon la culture et l'ambition de votre entreprise, ces nouvelles idées résonneront ou non. Mais vous n'avez peut-être pas pensé à eux seuls.

À la recherche de la bonne personne

De nombreux hommes d'affaires pensent qu'ils devraient mettre de côté leurs émotions et opérer uniquement d'un point de vue logique et rationnel. Cependant, votre organisation a une culture et un héritage, et elle fonctionne avec des gens.

Par conséquent, lorsque vous engagez des consultants pour travailler avec vos équipes, vous souhaitez qu'ils tiennent compte de votre position et collaborent avec vos équipes vers des objectifs similaires.

En avoir plus pour votre argent

Enfin, il existe un avantage de prix qui rend les consultants compétitifs. Si les experts savent que vous envisagerez d'autres propositions, ils créeront et tarifieront leur offre avec le plus grand soin.

Bien sûr, vous pouvez toujours prétendre que vous choisirez le meilleur candidat quel que soit le coût, mais nous sommes tous conscients des pressions sur les dépenses auxquelles les dirigeants sont confrontés, en particulier les dépenses d'exploitation. Plus le rapport coût-valeur est favorable, plus il sera simple de convaincre votre patron ou votre conseil d'administration que ce consultant est la meilleure option.

Comment améliorer votre processus de sourcing de conseil

#B. Rédigez des appels d'offres à votre avantage

UN Demande de proposition (RFP) qui chante à vos fournisseurs ou partenaires potentiels est le meilleur moyen de démontrer une exécution exceptionnelle. Par conséquent, il est encore une fois nécessaire de penser de manière créative, même lorsqu'il s'agit d'appels d'offres.

En raison des pressions exercées par l'innovation et la mondialisation, les industries et la technologie progressent et se transforment rapidement. Au fur et à mesure que vous maintenez ce rythme ascendant, il peut être facile d'oublier l'effort d'alignement de vos procédures d'approvisionnement avec les buts et objectifs stratégiques de votre entreprise. Cette erreur coûterait cher.

Vos capacités d'approvisionnement ont un impact direct sur le succès de votre entreprise, quelle que soit sa définition, y compris ses résultats.

Des pratiques d'approvisionnement solides et axées sur les solutions, qu'il s'agisse d'embauche, d'externalisation, d'achat ou de partenariat, contribuent directement au véritable avantage concurrentiel que votre entreprise a travaillé si assidûment pour obtenir.

Considérez le processus comme une recherche de solutions

La première étape pour penser au-delà de la boîte de DP habituelle est de vous rappeler que vous ne faites pas un achat, mais que vous résolvez plutôt un problème commercial.

Tout d'abord, présentez toutes les informations - les détails "pourquoi, quoi et qui" - qui permettront à votre fournisseur ou partenaire potentiel de comprendre pleinement votre entreprise, pas seulement votre produit ou service.

Décrivez en détail votre besoin pour le projet et votre compréhension actuelle de sa portée. Mais laissez une marge de manœuvre au consultant pour concevoir la meilleure solution pour vous, en fonction de son expertise.

Révélez votre entreprise pour un ajustement aligné

De nombreuses entreprises hésitent à trop en dire sur leur entreprise avant le début du projet. La vérité est qu'il sera très difficile pour un nouveau venu de vous donner la meilleure solution personnalisée si vous ne lui donnez pas un aperçu de votre entreprise, de votre organisation, de votre culture, de ce que vous avez fait auparavant, etc. Et si vous se méfient de la confidentialité, c'est pour cela que les NDA sont faites.

Inclure les écrous et les boulons

Enfin, terminez votre RFP avec les écrous et les boulons du processus. Spécifiez vos critères d'évaluation des propositions et d'attribution des travaux, le calendrier de sélection des propositions, les informations de paiement et de pénalité, ainsi que le calendrier que vous prévoyez pour commencer et terminer le projet - le contenu typique dont vous avez encore besoin.

En un mot, donnez suffisamment d'informations à votre fournisseur potentiel pour évaluer la récompense par rapport au risque à prendre sur ce projet potentiel.

#3. Mettre en œuvre la gestion de la demande

Il va sans dire que la mise en place de la Gestion de la Demande nécessite la centralisation des dépenses de conseil ou, à tout le moins, la décision d'aller de l'avant.

Pour maintenir un bon alignement entre les dépenses de conseil et la stratégie, plusieurs organisations ont délégué la gestion de la demande à leur équipe de stratégie ou de transformation.

Ce poste peut être positionné au niveau Corporate ou Business Unit (BU). Ou les deux, en fonction des seuils et de la structure organisationnelle. Un déploiement réussi de la gestion de la demande nécessite les composants suivants :

#A. Formaliser et partager le processus

Formaliser la procédure souhaitée et générer l'alignement. Les méthodologies et les critères de priorité doivent être transparents et objectifs afin de permettre une consolidation et une thérapie efficaces. Une fois que les principales parties prenantes ont été alignées, interagissez intensivement avec votre personnel.

Idéalement, vous devriez effectuer quelques simulations sur des données historiques ou sur vos plus grandes unités, puis affiner vos méthodologies. Ensuite, recueillez les évaluations de projet et les besoins en ressources et établissez une date de début pour la gestion de la demande.

#B. Choisissez vos combats

Les meilleurs projets sont initiés immédiatement. D'autres projets souhaitables mais moins essentiels sont placés dans un pool et classés en fonction de leur viabilité budgétaire. Les petites initiatives (inférieures au seuil) sont laissées à la discrétion de la direction (selon les ressources).

Toute demande dépassant un seuil spécifié doit être adressée à l'équipe d'approvisionnement stratégique ou indirect. Tous les projets doivent adhérer à une gouvernance stricte, avec la possibilité de mettre fin à ceux qui ne produisent pas de résultats adéquats.

#C. Analysez vos résultats

À la fin de chaque projet, vous devez diriger une analyse post-mortem pour évaluer la performance de la société de conseil. Vous déterminerez également si les critères de priorité étaient justifiés, permettant un cycle de vertu.

En fonction des résultats, l'équipe de stratégie modifiera le processus de prise de décision, la liste des cabinets de conseil et l'équipe d'approvisionnement modifiera la liste des cabinets de conseil disponibles pour les travaux futurs.

#D. Positionnez vos projets de manière précise au cours de l'année

L'enchaînement des projets et leur placement tout au long de l'année est un puissant levier supplémentaire souvent ignoré. Parvenir à un équilibre entre les projets de transformation et les projets à court terme vous aidera à faire plus avec moins de ressources. En d'autres termes, certaines initiatives de réduction des coûts peuvent libérer suffisamment de ressources pour lancer une transformation numérique.

Enfin, il peut être difficile pour les entreprises de financer des projets de conseil importants au cours d'un exercice. Si les coûts sont engagés au cours de l'année 1 et que les résultats sont réalisés au cours de l'année 2, le résultat net est affecté.

L'approche la plus simple pour éviter cette mauvaise circonstance est de lancer des initiatives après la pause estivale. Avec un délai de paiement de 60 jours, si vous accumulez des dépenses, elles seront étalées sur deux ans, et si vous ne le faites pas, il y a de fortes chances que vous commenciez à payer en janvier, et l'analyse coûts-avantages sera favorable.

#4. Prenez le contrôle des dépenses de conseil

La gestion des dépenses finales peut être un domaine majeur dans lequel les groupes d'approvisionnement peuvent économiser de l'argent. Les petits projets de conseil, lancés directement par les responsables métiers sont souvent oubliés par les entreprises. Mais lorsqu'ils sont additionnés au niveau de l'entreprise, ils peuvent représenter jusqu'à 25% des dépenses de conseil. Si les dépenses finales sont bien gérées, une entreprise peut économiser entre 5% et 40%.

Une mauvaise gestion des dépenses de queue se produit généralement en raison de :

  • Beaucoup de fournisseurs différents
  • Pratiques d'achat décentralisées dans lesquelles les clients effectuent leurs propres achats et l'approvisionnement est moins engagé.
  • Une qualification fournisseur minimum
  • Pas ou très peu d'évaluations des performances
  • Peu ou pas de gestion des catégories

Lors de la gestion de vos dépenses de queue, vous devriez commencer par vous poser cette question : " Quelle est la taille de ma queue et qu'y a-t-il dedans ?" Ensuite, identifiez les projets dans la queue et regroupez-les en sous-catégories faciles à gérer.

Par exemple, vous pouvez les regrouper dans les catégories suivantes :

  • Catégorie 1 : Projets ponctuels
  • Catégorie 2 : Projets récurrents
  • Catégorie 3 : Séquelles sans fin
  • Catégorie 4 : Projets en double
  • Catégorie 5 : Main-d'œuvre externalisée

Comment s'attaquer à la queue des dépenses?

#1. Recueillir des données sur des projets antérieurs

Si votre organisation est décentralisée, vous aurez besoin de l'aide de différentes parties de l'organisation pour vous assurer que vous disposez de "données propres".

#2. Évaluer les performances des prestataires

L'évaluation de la performance des prestataires peut se faire en interrogeant les sponsors et les dirigeants du projet pour identifier les prestataires les plus performants et les moins performants.

#3. Regroupez tout ce que vous pouvez

Créez un contrat-cadre de coaching ou un appel d'offres pour des programmes d'excellence ou de transformation numérique qui inclut toutes les unités commerciales.

#4. Développez votre connaissance du marché local du conseil

Avoir une liste d'autres fournisseurs à portée de main est un excellent moyen de rester en charge de la queue sans passer trop de temps sur la gestion.

#5. Les règles pour les projets Tail doivent être modifiées

Configurez des flux de travail avec le bon équilibre agile pour identifier la fausse queue. Assurez-vous également que vos clients internes ne contournent pas les principes de la gestion de la demande en divisant les projets et en faisant paraître vos dépenses finales plus importantes qu'elles ne le sont réellement.

#6. Utiliser les systèmes de gestion des fournisseurs

Utilisez les meilleurs systèmes pour gérer le personnel supplémentaire temporaire. Trouvez, embauchez et gérez des talents externes conformément à vos politiques en automatisant le processus.

Dépenses de consultation

Comment les outils numériques peuvent-ils vous aider dans l'analyse de vos dépenses de conseil ?

De nombreuses organisations ont du mal à faire participer leurs dirigeants à leurs plans et initiatives de conseil. L'une des raisons à cela est qu'il peut être difficile de communiquer efficacement la valeur de ces programmes aux décideurs qui sont souvent déjà débordés.

Heureusement, nous disposons désormais de technologies numériques qui peuvent être exploitées pour relever ces défis. Ces outils alimentés par l'IA peuvent traiter un énorme volume de données sur vos dépenses, aidant ainsi vos équipes d'approvisionnement à obtenir une meilleure visibilité sur leurs dépenses de conseil. De plus, ces analyses avancées peuvent même vous aider à éliminer complètement certains types de dépenses.

De plus, il existe des outils numériques qui peuvent vous aider à faire passer vos dépenses de conseil au niveau supérieur en facilitant l'engagement et la connexion avec les meilleurs dirigeants. Ces plateformes peuvent vous fournir un espace pour partager des informations sur vos plans, suivre les progrès et solliciter des commentaires.

De plus, ils peuvent vous aider à établir des relations avec les principales parties prenantes en offrant un lieu de dialogue ouvert et de collaboration. En utilisant ces outils, vous pouvez augmenter les chances d'obtenir l'adhésion de la direction et de faire avancer vos projets de conseil.

En gardant à l'esprit ces tendances technologiques émergentes, nous avons développé notre outil propriétaire, Consource. Actuellement en phase bêta, ce logiciel d'approvisionnement numérique de conseil de bout en bout est tout ce dont vous avez besoin pour tirer le meilleur parti de votre budget de conseil.

Il comporte plusieurs fonctionnalités intégrées, notamment la portée et les approbations, l'approvisionnement stratégique, la collaboration et la sélection, la gestion des contrats, la gestion des performances, l'analyse de l'impact et des dépenses, la gestion des fournisseurs et la catégorie de stratégie de conseil.

Pour transformer vos achats de conseil d'un centre de coûts à un levier stratégique de création de valeur, Consource est la voie à suivre. Il aide à optimiser votre flux de travail en fournissant un approvisionnement plus rapide, réduit les risques, augmente la collaboration et identifie les cabinets de conseil optimaux pour maximiser votre impact.

Les outils numériques comme Consource sont conçus sur mesure pour la catégorie du conseil car ils fournissent une solution entièrement personnalisable et exploitent la puissance de la communauté de sourcing de conseil intelligent. Il aide également à réduire les coûts et à maximiser la valeur et est conçu avec confidentialité et sécurité.

 

5 points à retenir pour les cadres occupés

  • La plupart des entreprises ont tendance à ne pas avoir une idée claire de la façon dont leur budget de conseil est dépensé.
  • L'analyse de vos dépenses de conseil révélera qui achète des conseils, auprès de qui et pourquoi.
  • Outre le budget, les entreprises doivent également tenir compte du processus de prise de décision.
  • L'analyse devrait aider à identifier les élèves peu performants et très performants.
  • Des gains rapides peuvent être obtenus en éliminant les projets non stratégiques et en se concentrant sur les projets avec le meilleur retour sur investissement.

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Hélène Laffitte

Hélène Laffitte est PDG de Consulting Quest, leader mondial des achats de conseil. Avec des années d'experience, en achats et en conseil, sa passion est d'aider les entreprises à créer plus de valeur grâce au conseil. Pour en savoir plus, visitez le blog ou contactez-la directement.

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