Consulting Quest a organisé sa première conférence client européenne – Consulting Procurement 2.0, à Paris le 17 novembre. Merci à tous ceux qui nous ont rejoints à Paris, sur une péniche !
L'événement a été très enrichissant grâce à un grand mélange de participants venant d'entreprises comme L'Oréal, SNCF, Solvay, certains travaillant pour des cabinets de conseil et en tant que professeurs, principalement de France mais certains sont également venus du Royaume-Uni. Ces grands conférenciers nous ont présenté de précieux enseignements tirés de leur profession.
Il y a eu une interaction constructive entre le public et les intervenants sur des sujets tels que l'évolution du conseil, comment les entreprises achètent du conseil aujourd'hui, l'impact de la révolution numérique et comment nous pouvons mieux travailler avec les consultants.
L'impact de la révolution numérique
Tout se passe désormais en ligne. Toute entreprise doit disposer d'un portail web, pouvoir faire du commerce sur internet, communiquer en ligne, tout en gardant en tête que le consommateur est de plus en plus actif sur son smartphone.
L'organisation des cabinets de conseil doit être agile, s'adapter aux changements rapides, travailler en collaboration et apprendre de ses erreurs en utilisant les résultats plutôt que l'intuition.
Emmanuelle Savarit, PDG d'Analyse Concepta expliqué en détail les différents rôles dans le numérique, qui sont plus divers que la plupart ne l'imaginent. Elle s'est donc interrogée sur la capacité du Big 4 à être le meilleur dans chaque secteur numérique.
Alain Alleaume, Fondateur et PDG d'Altaris, a illustré ces tendances avec l'exemple du cloud computing, et en particulier du SaaS. Les clients ont des attentes élevées car les consultants doivent être spécialisés dans leur secteur spécifique pour que les dépenses de conseil soient justifiées. La spécialisation, pour les consultants, leur donne une légitimité pour trouver les meilleures solutions et accompagner le client lors de l'entrée en phase projet.
En conséquence, les consultants doivent adopter une méthodologie agile, surveiller en permanence le marché, comprendre l'évolution du marché de vendeurs, apporter une réelle valeur ajoutée et le meilleur rapport qualité/prix.
Choix entre fabrication et achat
La plupart des entreprises essayent d'optimiser leurs dépenses externes et leur pool de fournisseurs pour mieux soutenir la stratégie globale. Quelles sont les principales activités qui peuvent être externalisées ? Quels prestataires nous conviennent le mieux ? Est-ce que ça vaut le coup d'externaliser une activité particulière sur le long terme ? Les mêmes questions s'appliquent à l'achat de conseil.
Pascal Lupo, Président de SNCF Conseil, a expliqué que l'avantage du conseil en interne est que le consultant connait mieux l'histoire et la culture de l'entreprise. Avoir son propre consultant présente un avantage incontestable en matière de confidentialité, et bien sûr un certain intérêt économique.
D'un autre côté, la spécialisation croissante des projets de conseil fait que les clients ne savent plus où chercher lorsqu'ils ont un besoin spécifique. En travaillant avec des entreprises spécialisées dans leur domaine, ces entreprises seront en mesure d'analyser leurs dépenses de conseil, d'actualiser leur stratégie de fabrication ou d'achat, d'identifier des fournisseurs solides et des domaines où du sang neuf est nécessaire.
Comment les entreprises achètent-elles du conseil ?
William Frost, président de Strategy Analysis International, a expliqué qu'au fil des ans, il y a eu un changement clair d'une économie axée sur les produits à une économie axée sur les services. Les produits ne représentent plus qu'une partie mineure de l'offre d'un fournisseur. L'économie de service change l'ancien paradigme de production où la production du fournisseur est la variable économique clé. Dans l'économie des services, vous avez BESOIN d'un client pour produire. Non seulement vous ne pouvez pas stocker des services comme l'inventaire, mais chaque projet est adapté à l'acheteur.
Le client devient ainsi partie intégrante de votre processus de production. Vous ne fournissez plus aucun produit physique : vous coproduisez avec votre client. L'apport du fournisseur devient une partie de la valeur ajoutée du processus de production du client. Le client est désormais le partenaire du fournisseur. Le consulting as a service provider a également évolué, de fournisseur d'expertise (ou de rapports oubliés) à partenaire, augmentant leur valeur pour le client.
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