Les 5 piliers de la stratégie " Make-Or-Buy " dans le conseil

Fabriquer ou acheter est une question d'une importance capitale dans toute industrie. Dans le secteur manufacturier, par exemple, la stratégie de fabrication ou d'achat implique la question de savoir s'il faut créer un produit en interne ou l'acheter à un fournisseur tiers. Dans tout secteur de services professionnels, tel que le conseil, il est possible de faire faire le travail par son équipe interne ou de le confier à une autre organisation spécialisée dans ce type de service.

Qu'est-ce que le dilemme "faire ou faire faire" dans le sourcing du conseil ?

Dans les projets de conseil, un groupe de travail indépendant peut apporter de la concentration, de la rapidité et de la pression, ce qui est la condition préalable à l'obtention d'un résultat positif. l'exécution réussie d'un projet. Maintenant, lorsqu'il s'agit d'exécuter un projet de conseil, vous avez deux options :

• Premièrement, vous pouvez vous appuyer sur les ressources internes.
• Deuxièmement, vous pouvez travailler avec des consultants externes.

Pour les services de conseil, la stratégie "faire ou faire faire" est davantage un choix stratégique qui doit être fait après avoir pris en compte une foule de facteurs autres qu'une analyse coûts-avantages. D'où le dilemme. Voici quelques exemples de ce qu'il faut prendre en compte pour élaborer une stratégie de fabrication ou d'achat efficace.

Si vous envisagez de choisir la première option, vous devez vous assurer que des ressources dotées des compétences adéquates sont disponibles, qu'elles disposent de l'autorité et des responsabilités appropriées et qu'elles sont capables de travailler de manière indépendante.

Cependant, pour les employés, lorsqu'ils agissent en tant que consultants internes, il devient souvent difficile de repousser les limites. Naturellement, les personnes qui sont affectées à ces projets sont à haut potentiel et axées sur les résultats. Le fait que les membres de l'équipe fassent partie de l'entreprise peut rendre difficile la perturbation de l'ordre établi, contrairement aux consultants externes, qui ne font pas partie de l'organisation.

L'équipe interne peut ne pas être au courant des dernières tendances du secteur ou des capacités. Elle peut perdre du temps à réinventer des méthodologies d'amélioration déjà bien établies, ce qui entraîne des projets plus longs et des coûts globaux plus élevés. Là encore, le fait que les membres de l'équipe fassent partie de l'entreprise peut rendre difficile la perturbation de l'ordre établi.

Les organisations doivent donc opter pour la deuxième solution, qui consiste à travailler avec des consultants externes, qui jouissent de plus de liberté et de flexibilité. Dans ce cas, cependant, vous devez vous assurer qu'ils possèdent l'expertise et l'expérience nécessaires dans votre secteur d'activité pour être en mesure de comprendre les besoins de votre entreprise.

En outre, il faut également tenir compte de la question de la confidentialité. Il est bien connu que les consultants ont tendance à utiliser une référence, ce qu'ils ont appris sur d'autres projets. C'est d'ailleurs pour cela que nous les engageons, n'est-ce pas ? Mais pour certains projets spécifiques, cela peut s'avérer être un problème.

Créer une stratégie efficace de fabrication ou d'achat pour faire face au dilemme

Destinée à optimiser les dépenses externes d'une organisation et le pool de fournisseurs pour exécuter le projet de la manière la plus rentable possible, la stratégie "faire ou faire faire" vous permettra de choisir en toute confiance entre les consultants internes et externes. Ce n'est rien d'autre qu'un cadre qui comprend cinq composantes stratégiques : compréhension des besoins du projet, centralisation du projet, évaluation de l'externalisation du projet, évaluation de la valeur stratégique et évaluation de la valeur de l'externalisation. Nous les appelons les cinq piliers d'un cadre stratégique "faire ou faire faire".

Pilier #1 Comprendre votre projet

Commencez par répondre aux questions suivantes pour déterminer les besoins de votre projet :

• Quelles sont les principales activités qui peuvent être externalisées ?
• À quoi ressemble le vivier de fournisseurs potentiels ?
• Quel est le degré de maturité du marché des fournisseurs ?
• Quels fournisseurs sont appropriés pour nous ?
• Cela vaut-il la peine d'externaliser une activité particulière à long terme ?

Malheureusement, la plupart des entreprises n'ont ni l'expérience ni les méthodes pour y répondre. Par conséquent, lorsqu'il s'agit de signer des contrats pour de grands projets de conseil, elles finissent par engager des consultants externes en se basant sur le bouche à oreille, sur la perception de la réputation des différents fournisseurs et sur les affirmations parfois exagérées des consultants eux-mêmes. Ou bien elles choisissent la ligne de moindre résistance et engagent simplement les consultants qu'elles ont utilisés dans le passé, sans se soucier de savoir si ces consultants sont les plus appropriés pour un projet particulier ou pour faire avancer la stratégie plus large de l'entreprise. En conséquence, le résultat du projet n'est souvent pas aligné sur la stratégie globale de l'entreprise.

Par conséquent, les responsables des achats doivent s'appuyer sur un moyen ou une méthodologie fiable pour déterminer si un consultant particulier répond précisément aux besoins de l'entreprise, évaluer le niveau de performance probable d'un consultant et comparer plusieurs fournisseurs. Lorsqu'ils disposent d'un moyen indépendant et crédible d'évaluer les fournisseurs et de les faire correspondre aux besoins de leur entreprise, ils peuvent engager un consultant externe en toute confiance.

Pilier #2 Centraliser pour surveiller la catégorie

Nous venons donc de vous exposer le type de questions que vous devez vous poser pour comprendre les besoins de votre projet et faire un choix entre consultants internes et externes. Mais alors, comment démarrer réellement d'un point de vue pratique ?

Eh bien, de nombreuses entreprises répondent au dilemme de leur stratégie "faire ou acheter" en centralisant l'approvisionnement en services de conseil. L'objectif est d'avoir une vision plus globale des efforts de conseil, de mieux comprendre les coûts et de disposer de leviers plus puissants pour négocier des remises sur le volume et créer des synergies entre les fonctions et les unités commerciales. Reconnaissant que le conseil est un accélérateur de changement, ces entreprises placent la gestion du conseil sous la responsabilité directe du responsable de la stratégie ou d'un responsable de la transformation.

D'une manière générale, il est judicieux de confier la responsabilité du budget de conseil et le contrôle des dépenses de conseil à l'équipe stratégique.

Cette équipe doit définir les règles d'acquisition des services de conseil. Gestion de la demande,stratégie de fabrication ou d'achat, et conseil. L'Analyse des dépenses doit les passer en revue pour s'assurer de leur alignement sur la stratégie globale et de leur cohérence à tous les niveaux.

Pilier #3 Déterminer l'"externalisabilité" de votre projet

Après avoir franchi les étapes susmentionnées, il est temps d'analyser si un projet peut être externalisé. Vous devez évaluer si le problème que vous voulez résoudre est un candidat à l'externalisation.

Les meilleures pratiques d'approvisionnement recommandent d'avoir un projet bien défini qui peut être traité indépendamment (autant que possible) par le reste de l'organisation. Pour les projets de conseil, ces meilleures pratiques se traduisent par la capacité de fonctionner en mode projet avec une équipe ciblée.

• Êtes-vous en mesure de définir des livrables clairs pour votre projet ?

Vous devez décrire et documenter correctement les résultats ou les effets que vous attendez du projet.

• Pouvez-vous définir un délai ferme pour le projet ?

Tout projet doit être achevé dans un délai donné. Le délai est étroitement lié au niveau de priorité de votre projet. Plus la priorité est élevée, plus le délai est serré.

• Quel est le niveau d'incertitude de votre projet ?

Une trop grande dépendance vis-à-vis des prestations d'autres équipes internes peut avoir un impact négatif sur la qualité et la rapidité du projet. Votre projet doit être aussi indépendant que possible des autres parties de l'organisation.

• Avez-vous accès aux ressources nécessaires ?

Question délicate. L'idée ici est d'évaluer si les ressources dont vous avez besoin pour votre projet sont accessibles en interne ou en externe. En d'autres termes, existe-t-il des personnes dans vos entreprises ou dans des sociétés de conseil externes capables de mener à bien votre projet ?

Si vous répondez par l'affirmative à toutes les questions susmentionnées, il est alors plus logique de le faire en interne. Dans ce cas, l'externalisation ne devrait pas être votre premier choix, si elle n'est pas rendue nécessaire par d'autres facteurs, que nous aborderons ultérieurement.

Pilier #4 Trouver la valeur stratégique du projet

Chaque projet a une valeur stratégique. Lorsque l'impact attendu est élevé, on dit que le projet a une valeur stratégique élevée.

Certains projets ont clairement une valeur stratégique élevée. Mais certains projets qui ne sont pas stratégiques peuvent néanmoins apporter de la valeur lorsqu'ils permettent la réalisation d'un autre projet stratégique.

Comprendre la valeur stratégique du projet vous aidera à définir le niveau de priorité du projet, qui à son tour vous aidera à décider si vous devez engager des consultants externes immédiatement. Le concept de valeur stratégique est étroitement associé à la fonction de gestion de la demande. Nous reviendrons sur ce point plus tard. Tout d'abord, examinons les questions auxquelles il faut répondre pour évaluer la valeur stratégique d'un projet :

• Quel est l'impact attendu du projet ?

Vous pouvez vous attendre à un impact sur le chiffre d'affaires, le résultat net, les coûts, la culture, le leadership... Ces informations vous aideront à définir le niveau de priorité du projet.

• Combien êtes-vous prêt à payer pour le projet ?

Ou, en d'autres termes, vous devez vous demander "pouvons-nous nous permettre ce projet maintenant ?".

• Est-ce le meilleur moment pour le projet ?

Même lorsqu'un projet est stratégique, "maintenant" n'est pas toujours le bon moment. Dans certains cas, vous pouvez avoir besoin d'un projet de facilitation avant de lancer ce projet. Il se peut aussi que vous deviez lancer un projet de réglementation, et dans ce cas, vous devrez peut-être attendre quelques années avant de lancer ce projet.

• Aurons-nous besoin de cette compétence pour d'autres projets dans les trois prochaines années ?

Un projet qui vous aide à jeter les bases d'une nouvelle compétence et à améliorer les compétences de vos équipes a une immense valeur stratégique. Le recours à des ressources externes peut être une excellente solution à long terme.

Pilier #5 Trouver la valeur d'externalisation de votre projet

Nous avons précédemment discuté des aspects qui contribuent à l'externalisation d'un projet. Vous devez également évaluer la valeur d'externalisation de votre projet, c'est-à-dire la valeur créée par l'externalisation du projet.

• Les compétences impliquées dans le projet sont-elles essentielles pour votre entreprise ?

Lorsque vous disposez des compétences et des ressources adéquates en interne, il peut être plus judicieux de réaliser le projet en interne. Si ce n'est pas le cas mais que les compétences sont ou seront bientôt essentielles à votre entreprise, vous pouvez renforcer vos équipes existantes et lancer le projet en interne.

• Y a-t-il une raison spécifique pour aller en externe ?

Vous souhaitez peut-être profiter d'une expertise indépendante, obtenir la validation par un tiers de vos décisions de gestion ou tirer parti de la marque d'un consultant pour justifier une décision douloureuse. Dans tous ces cas, la collaboration avec des consultants externes sera un facteur clé de succès pour votre projet.

• Améliorons-nous l'analyse de rentabilité si nous accélérons le projet ?

L'externalisation d'un projet doit apporter plus de valeur que sa réalisation en interne. Si le fait de booster le projet (par rapport au temps qu'il prendrait en interne) apporte de la valeur, vous voulez travailler avec des consultants.

• Avons-nous les compétences et les ressources nécessaires pour superviser le projet ?

Vous devrez trouver un chef de projet qui comprend la portée du projet et le travail que le cabinet de conseil fera. Et vous devrez libérer une partie de son équipe pour superviser correctement le projet.

• Existe-t-il des entreprises qui peuvent fournir ce service ?

Il s'agit d'une question délicate. Si vous recherchez un domaine très spécialisé ou un ensemble de compétences hybrides, il peut être judicieux de faire quelques recherches.

• Quel est le degré de confidentialité de votre projet ? Le projet comporte-t-il des informations ou une propriété intellectuelle sensibles ?

Vous ne voulez pas que votre propriété intellectuelle ou votre stratégie soit exposée. Certains consultants se sont spécialisés dans le travail transversal dans une industrie et vendent leur référence. En outre, du point de vue de la gestion des risques, les projets extrêmement confidentiels présentent le risque le plus élevé de violation de la confidentialité. Il faut donc que le nombre de personnes impliquées dans les activités confidentielles soit le plus faible possible. Et là, lorsque vous travaillez avec des consultants, vous prenez toujours le risque d'une violation de la confidentialité. Bien sûr, vous pouvez vous couvrir avec un NDA et vous assurer qu'il est vraiment bien, vous savez, bien organisé et couvert.

Cependant, vous prenez toujours ce risque et vous devez garder cela à l'esprit lorsque vous êtes sur un projet qui a une faible sensibilité à la PI, tout va bien. Mais lorsque vous êtes sur un projet très stratégique, très secret, vous devez être honnête dans votre évaluation, pour savoir si cela vaut vraiment la peine de travailler avec un consultant externe.

Existe-t-il une solution qui combine les avantages des consultants internes et externes ?

Oui. Pour obtenir les meilleures performances, nous devons envisager le juste milieu. Il existe une voie médiane qui peut vous apporter le meilleur des deux mondes : une exécution hybride. Certaines parties des projets peuvent être isolées en tant qu'activités autonomes, où la confidentialité ou la disponibilité du service ne posent pas de problème. Vous pouvez alors, sous la direction d'un chef de projet très expérimenté, externaliser certaines parties de vos projets et garder le reste en interne.

Toutefois, lorsque vous optez pour le modèle d'exécution hybride, vous devez tenir compte du contexte et des objectifs de votre projet. Voici quelques points à prendre en compte :

• Comme tout autre cabinet de conseil, un groupe de conseil interne possède son propre ADN de conseil qui trouve ses racines dans l'expertise du groupe et les profils de ses managers. Vous devez disposer d'un groupe de conseil interne étendu pour exploiter les diverses compétences de ses membres, sinon vous risquez de n'utiliser que quelques-unes des capacités de vos consultants internes, au lieu de les utiliser pour tous les domaines où vous souhaitez les utiliser. Imaginons que votre entreprise ait lancé un groupe interne pour rationaliser la capacité de fabrication. Vous devez faire appel à une équipe interne qui a développé des compétences et une expérience en matière d'efficacité opérationnelle. Sinon, les faire participer à un projet de stratégie de haut niveau sera comme un simple coup de dés.

• Ensuite, il existe des scénarios dans lesquels les consultants internes doivent mettre en œuvre des décisions impopulaires telles que la réduction des coûts ou s'assurer que les équipes produisent des synergies à un rythme accéléré. Dans ces situations, il devient difficile de maintenir des relations saines avec leurs collègues. Ainsi, lorsque les consultants internes doivent gérer de telles situations qui pourraient conduire à des décisions désagréables, ils ont constamment une pensée en tête : ils seront encore dans l'entreprise après le projet. Cela peut créer un grand dilemme pour eux. Les consultants externes, en revanche, peuvent aller et venir sans en subir les conséquences. Dans ce cas, travailler avec des consultants externes semble être une meilleure solution pour l'entreprise. Toutefois, si vous optez pour la voie hybride, vous pouvez simplement présenter les conclusions fournies par les consultants internes à la direction générale. Ensuite, pour valider et donner plus de poids à cette conclusion, vous pouvez faire appel à un consultant externe, lui donnant ainsi le pouvoir de la marque d'un tiers.

• À l'inverse, lorsque vous êtes confronté à un projet qui s'étale sur une longue période, qui implique de nombreuses interactions entre les équipes, qui traite de questions sensibles, qui propose des ralliements, le choix de l'hybride peut être une option pratique.

• L'utilisation d'un modèle hybride consiste en fin de compte à intégrer votre groupe de consultants internes dans la compétition pour les projets pour lesquels leurs compétences et leur expérience pourraient être un avantage. Ces équipes hybrides peuvent aider énormément à réduire les coûts et à assurer le transfert de connaissances.

Commencez à élaborer le cadre de votre stratégie de fabrication ou d'achat

Nous avons donc abordé toutes les questions sous cinq piliers, que les dirigeants devraient envisager de comprendre s'ils se trouvent dans une situation de " fabrication " ou d'" achat ".

Selon le niveau de connaissance de vos cadres en matière de marchés publics, vous pouvez décrire plus ou moins en détail ce que chacune de ces questions signifie réellement. Parfois, vous devrez leur faire passer par toutes ces étapes et être très clair sur ce que l'on attend d'eux à chaque étape du processus. Et il ne faut pas oublier que ce cadre doit être conforme à votre stratégie de fabrication ou d'achat et à votre culture.

Maintenant que vous avez toutes ces réponses, vous pouvez commencer à construire une matrice de décision avec la valeur stratégique sur un axe et la valeur d'externalisation sur l'autre. La méthode de la matrice de décision, également appelée méthode Pugh ou sélection du concept Pugh, est une technique qualitative utilisée pour évaluer diverses alternatives sur la base de critères multiples. Ce système vous aidera à prendre la décision en considérant les deux facteurs en même temps, ce qui vous fera gagner beaucoup de temps et d'énergie.

Lorsque votre liste de critères est stable, vous devez commencer à définir l'importance de chaque élément par rapport aux autres et à attribuer un poids à chacun d'eux. Cela vous permettra de trier vos projets sur les deux dimensions, la valeur stratégique et la valeur d'externalisation, de la plus élevée à la plus faible.

La matrice de décision est un outil visuel très courant pour aider à la prise de décision lorsque les critères sont difficiles à comparer. L'efficacité de la matrice de décision réside dans le fait qu'elle élimine la subjectivité et facilite ainsi la discussion et l'obtention d'un consensus.

Vous avez du mal à interpréter les couleurs de cette matrice de décision ? Nous l'avons cartographiée pour vous ; il vous suffit de vous reporter au tableau ci-dessous :

Lorsque votre projet se situe dans l'une des zones de verdict clair - par exemple, dans la zone verte - votre prise de décision se fait en douceur. Mais lorsque votre projet a une valeur stratégique faible ou moyenne, il est alors temps de mettre à profit les compétences de votre équipe en matière de gestion de la demande.

Nous allons expliquer comment les décisions d'achat ou de vente sont liées à la gestion de la demande. Mais avant, juste pour un rappel - La gestion de la demande est une méthodologie de planification utilisée pour prévoir, planifier et gérer la demande de services de conseil. Elle permet aux entreprises de surveiller et de contrôler les dépenses de conseil, d'assurer l'alignement avec la stratégie et d'identifier les synergies. Lire la suite article pour en savoir plus sur le concept de gestion de la demande.

En examinant les différents quadrants, tout ce qui a une faible valeur stratégique relève de la gestion de la demande. Vous décidez de ne pas aller de l'avant avec le projet à faible valeur stratégique, à moins que vous ne disposiez d'un budget supplémentaire, mais parfois, même avec le budget, cela ne vaut pas la peine.

Lorsque vous commencez avec une valeur stratégique moyenne, vous devez dépendre de la valeur d'externalisation pour décider si vous devez internaliser ou externaliser le projet.

Si vous êtes plus familier avec la stratégie "faire ou faire faire", vous pouvez ajouter une autre dimension, qui est la priorité d'un projet. Et vous pouvez également ajouter de nouvelles options comme les projets hybrides, vous savez, qui mélangent des consultants internes et externes.

Et vous pouvez également avoir des projets de développement d'équipe, qui sont des projets que vous faites parce que vous savez que vous aurez besoin de ces compétences à l'avenir.

Et vous prenez le temps de former vos employés afin qu'ils se développent dans le domaine spécifique qui vous intéresse.

Détailler comment travailler avec vos lignes d'affaires

Maintenant que votre cadre de décision stratégique "faire ou faire faire" est prêt, la dernière partie du travail consiste à le présenter aux secteurs d'activité et à obtenir leur adhésion.

• Expliquer le bien-fondé du changement

Tout changement mis en œuvre doit être expliqué et rationalisé à vos employés. La mise en place d'un cadre pour les décisions de type "faire ou faire faire" aidera votre entreprise à rester concentrée sur la stratégie et à maîtriser les coûts de conseil.

Racontez l'histoire du début (quel est le problème ?) à la fin (quels sont les avantages attendus ?). Cela aidera vos managers à mieux comprendre les enjeux et à répondre aux objections et défis potentiels.

• Inventorier les projets

Une fois que vos équipes sont à bord, vous pouvez commencer à identifier le pool de projets à analyser.

À ce stade, vous avez probablement déjà mis en œuvre la gestion de la demande. Vous ne pouvez prendre en compte que les projets hautement stratégiques ou qui dépassent le seuil.

• Comparer les avantages et les efforts

Un autre filtre important est une estimation approximative des avantages par rapport aux efforts ou à la création de valeur attendue pour chaque projet identifié. Cela devrait vous aider à établir les premières priorités et à laisser de côté les projets à faible valeur ajoutée.

• Sélectionner les candidats à l'externalisation

Première étape dans le cadre, sélectionnez les projets qui sont facilement externalisables. Cela vous permettra d'économiser du temps et de l'énergie. Vous pourrez toujours revenir plus tard sur certains des projets qui présentent des avantages importants mais dont les résultats/calendriers sont vagues, avec une structure plus proche de celle des honoraires.

• Appliquer la matrice "faire ou faire faire".

Appliquez la matrice de stratégie "faire ou faire faire" pour affiner votre sélection de projets hautement prioritaires à réaliser en interne ou en externe.

• Mettre en œuvre la gouvernance

Une fois que vous avez fait vos premiers pas, dans le cadre d'un projet, vous souhaitez intégrer votre nouveau cadre dans votre activité habituelle. Définir la gouvernance pour les questions de stratégie de fabrication ou d'achat. Si votre entreprise est extrêmement centralisée, y compris en ce qui concerne l'achat de services de conseil, vous pouvez envisager de créer un comité de conseil pour examiner les différents projets et suivre les résultats au niveau de l'entreprise. Si vous êtes plus décentralisé, vous pouvez penser à plusieurs comités par unité d'affaires ou par fonction.

Pour faire le plein

Vous voyez donc que la mise en œuvre d'une stratégie de fabrication ou d'achat nécessite un certain degré de centralisation, ainsi qu'une collaboration accrue entre les secteurs d'activité liés aux achats, la stratégie, les finances et les ressources humaines. Mais la valeur créée peut être vraiment significative. Il est donc logique de mettre en place votre stratégie de fabrication ou d'achat. Et n'oubliez pas que le cadre doit être conforme non seulement à votre stratégie, mais aussi à votre culture organisationnelle.