Comment atténuer les risques de fraude et les problèmes éthiques dans le cadre de l'acquisition de services de conseil

La plupart des organisations qui découvrent un problème d'approvisionnement en services de conseil le constatent à la réception de la facture. Un projet initialement prévu pour trois mois s'est étalé sur dix-huit mois. Une entreprise censée candidater au renouvellement du contrat a été reconduite six semaines avant l'ouverture officielle de la procédure. Une évaluation de performance qualifiant la mission de réussie s'est avérée refléter davantage l'appréciation du commanditaire que la réalité de l'organisation, deux réalités qui, à y regarder de plus près, étaient différentes.

Le cadre de conformité n'a rien détecté de tout cela, et la raison est structurelle plutôt qu'accidentelle — cela reflète un éthique des achats de conseil Il existe une lacune que les instruments standards ne permettent pas de déceler. Les instruments utilisés par la plupart des organisations pour encadrer les achats de services de conseil ont été conçus pour détecter la mauvaise foi : pots-de-vin, fournisseurs fictifs, conflits d’intérêts non divulgués susceptibles de poursuites. Ils sont relativement efficaces face à ce type de problème. En revanche, ils ne permettent pas de détecter la catégorie de risques qui coûte réellement cher aux grandes entreprises : des accords techniquement conformes, entièrement documentés, approuvés par toutes les personnes requises par la politique en vigueur, mais qui, malgré tout, faussent les résultats d’une manière que l’organisation n’aurait pas choisie si elle avait perçu suffisamment clairement la tendance cumulative pour l’identifier.

Il existe une seconde lacune que les discussions sur la gouvernance des achats de services de conseil abordent rarement. Une part importante des dépenses de conseil est décidée avant même l'intervention du service des achats et se perd avant l'approbation de la facture finale. L'unité opérationnelle qui définit un besoin de manière à restreindre le choix des fournisseurs, le périmètre qui s'étend par extensions successives sans qu'aucune n'ait nécessité d'approbation individuelle, la poursuite de la mission car le coût de la relation est devenu plus difficile à maîtriser que celui des factures : il s'agit là de problèmes liés à la demande et à la réalisation des prestations. Les traiter comme de simples problèmes d'approvisionnement conduit à des cadres d'intervention inadaptés. Cet article cartographie les risques tout au long du cycle de vie de la mission, depuis la décision relative à la demande qui a précédé l'appel d'offres jusqu'à l'évaluation des performances qui orientera la mission suivante.

Pourquoi le risque lié à l'approvisionnement en services de conseil est structurellement différent

Les cadres de conformité conçus pour l'approvisionnement en biens sont moins performants dans le domaine du conseil, et cet écart est structurel. Trois caractéristiques propres à cette catégorie engendrent un profil de risque pour lequel les instruments standard n'ont pas été conçus, chacune remettant en cause une hypothèse que la conformité traditionnelle tenait pour acquise.

L'intangibilité change la signification de la vérification

Dans la plupart des catégories d'achats, l'acheteur peut inspecter la prestation livrée. Le conseil supprime presque entièrement cette possibilité. Le livrable est une présentation, un rapport, un ensemble de recommandations dont la valeur repose sur des jugements qui peuvent ne pas être vérifiables avant des années, produits par une équipe dont la qualité varie davantage d'un associé à l'autre que d'un cabinet à l'autre. Les organisations paient pour une prestation difficilement mesurable, fournie par un prestataire difficilement comparable, ce qui signifie que l'évaluation de la performance dépend fortement de l'appréciation du commanditaire, dont l'intérêt à une conclusion défavorable est limité.

L'approvisionnement axé sur les relations est une caractéristique qui devient une vulnérabilité.

Le travail de consultant s'effectue principalement par le biais de relations personnelles de confiance, d'une manière qui, dans presque n'importe quel autre secteur, susciterait immédiatement un examen minutieux. Un cadre supérieur a besoin d'un soutien stratégique, contacte un partenaire avec lequel il a déjà collaboré, et la mission est convenue de manière informelle avant même que le service des achats ne soit impliqué. La valeur ajoutée d'un consultant qui comprend déjà l'entreprise, sa culture et ses contraintes internes est indéniable, et le secteur l'a toujours reconnu ouvertement. Ce qu'il a été moins transparent, c'est que cette même dynamique engendre des pratiques que les cadres de conformité ne sont pas conçus pour contrôler, et que la frontière entre familiarité productive et dérive éthique est rarement examinée avant que cette dérive ne soit suffisamment importante pour engendrer des coûts considérables.

L'autorité concentrée et ce que le secteur du conseil en sait

Dans la plupart des missions de conseil, une même personne définit le besoin, sélectionne le prestataire, gère la prestation et évalue le résultat. Dans tout autre type d'achat, une telle concentration des responsabilités soulèverait immédiatement des questions de séparation des tâches. En conseil, c'est la norme, d'une part parce que le jugement technique requis pour définir le besoin est le même que celui nécessaire pour évaluer le résultat, et d'autre part parce que le secteur du conseil a passé des décennies à conseiller ses clients sur ce type précis de problème de gouvernance, sans pour autant leur recommander d'appliquer la même analyse à leurs procédures d'achat de services de conseil.

Les schémas que les cadres de conformité ignorent

Les dérives éthiques dans le recours aux services de conseil prennent des formes reconnaissables selon les organisations, les secteurs et les régions. Le point commun de ces schémas est que chaque cas individuel est défendable en soi, mais que leur effet cumulatif ne l'est pas, et c'est précisément cet effet cumulatif que les instruments de conformité standard ne sont pas conçus pour mettre en évidence.

Protection des titulaires motivée par le risque de carrière

Les entreprises commanditaires de missions de conseil s'exposent personnellement à des risques en cas d'échec, et changer de cabinet aggrave ce risque, contrairement au maintien du cabinet en place. Un nouveau cabinet peu performant rend le commanditaire responsable à la fois du résultat et du choix qui l'a engendré, tandis qu'un cabinet familier qui sous-performe répartit la responsabilité au sein d'une relation que l'organisation entretient implicitement depuis des années. Les commanditaires comprennent ce calcul sans avoir besoin de l'expliciter, ce qui signifie que le cabinet en place continue de remporter des contrats grâce à l'évaluation des risques pour l'individu plutôt qu'à la performance de l'organisation, deux notions qui ne sont pas toujours identiques.

La fuite des négociations

Les commanditaires qui entretiennent des relations authentiques avec leurs partenaires consultants, souvent forgées grâce à un travail ayant réellement servi l'organisation, jugent naturel de les tenir informés par simple courtoisie. Dans le cadre d'un processus concurrentiel, cette courtoisie peut aller jusqu'à informer le cabinet retenu qu'il a été sélectionné avant même la conclusion des négociations, ce qui annule tout avantage commercial que le processus était censé créer. L'information ne circule pas par corruption. Elle s'inscrit dans le cadre d'une relation encouragée et jamais encadrée par des règles strictes, et la négociation qui en résulte fait office de confirmation, menée selon le protocole rigoureux d'un processus concurrentiel dont l'issue était déjà connue avant même la réception des propositions finales.

Dérive des objectifs devenue contrat

Un projet ponctuel, limité à un livrable précis et à un budget défini, se prolonge. La première prolongation est mineure et, de toute évidence, justifiée. À la huitième, ce qui était initialement une mission de trois mois s'est transformé en une collaboration de dix-huit mois, coûtant plusieurs fois le budget initial, sur une période durant laquelle personne n'a pris la décision de s'engager sur une telle durée. Chaque prolongation est restée en deçà du seuil déclenchant un examen formel, et la position du cabinet est devenue progressivement plus difficile à contester sans perturber le travail dont l'organisation était devenue dépendante – une situation que le cabinet avait tout intérêt à encourager et que le client avait toutes les occasions de constater.

Évaluation des performances en boucle fermée

Le commanditaire rédige l'évaluation de la performance, valide le livrable et décide du renouvellement de la mission. Cette évaluation est réalisée par la même personne dont le jugement est implicitement évalué au même titre que celui du cabinet, car une conclusion défavorable soulève des questions délicates quant à la pertinence même de cette mission. Ce biais est particulièrement visible lorsque les évaluations du commanditaire sont comparées aux retours des équipes opérationnelles ayant collaboré avec les consultants. Dans ce cas, la divergence porte davantage sur l'adéquation et la posture que sur la qualité du livrable. Une équipe de consultants peut exécuter précisément les instructions du commanditaire tout en gérant l'équipe opérationnelle de manière à ce que l'évaluation en boucle fermée ne soit pas mise en évidence, puisque la personne rédigeant l'évaluation est celle dont les instructions ont été suivies.

Emploi après l'embauche et distorsion des incitations

Un consultant senior ayant piloté une mission importante rejoint l'entreprise cliente peu après la fin de celle-ci, souvent à un poste en lien avec le travail effectué. Le problème structurel ne réside pas dans la transition individuelle, qui peut être tout à fait légitime, mais dans le fait que la perspective d'un emploi après la mission influence les recommandations des consultants, la manière dont ils abordent les conclusions délicates et les conclusions qu'ils nuancent lors de la présentation finale. Ce phénomène se manifeste dans l'ensemble des missions où cette perspective, souvent sous-jacente, n'est jamais évoquée et n'a pas besoin de l'être.

Pourquoi les frameworks standard sont-ils moins performants ?

Il est important de comprendre pourquoi les cadres de conformité ne détectent pas ces tendances, car les organisations qui ont identifié cette lacune ont tendance à réagir en ajoutant davantage de conformité, ce qui corrige l'instrumentation sans s'attaquer aux raisons structurelles de son dysfonctionnement.

Les pistes d'audit enregistrent le processus, et non ce qui l'a façonné.

Un dossier d'approvisionnement impeccable peut coexister avec un processus dont l'issue était prédéterminée avant même son ouverture officielle. L'appel d'offres, les propositions reçues, la grille d'évaluation, la recommandation : tout peut être parfaitement en règle alors que la discussion qui a de facto présélectionné l'entreprise retenue a eu lieu six semaines plus tôt, sans laisser de trace écrite et sans que personne n'ait à la documenter. Les pistes d'audit ont été conçues pour vérifier le respect du processus formel, et non pour déterminer si ce processus est bien celui qui a abouti à la décision.

La séparation des tâches suppose une séparabilité que le conseil n'offre pas.

Les procédures de passation de marchés classiques partent du principe que la décision d'acheter, le choix du fournisseur et l'évaluation des biens et services reçus peuvent être répartis entre différentes personnes aux intérêts divergents. Or, en matière de conseil, la personne possédant l'expertise technique nécessaire pour définir précisément le périmètre de la mission est généralement la même que celle qui possède l'expertise nécessaire pour évaluer le résultat. Confier ces décisions à une autre personne conduit souvent soit à des décisions moins bonnes, soit à la mise en place d'une procédure d'examen formelle que le décideur principal contourne tout en restant techniquement conforme. Le mécanisme de contrôle existe, mais la séparation des responsabilités qu'il présuppose, elle, fait défaut.

Les politiques éthiques exigent de reconnaître un problème qui ne se présente pas comme tel.

Les cadres de déontologie et les politiques de gestion des conflits d'intérêts reposent sur la capacité des personnes concernées à identifier et à signaler les situations problématiques. Par définition, la dérive éthique n'est pas perçue comme un problème par ceux qui la produisent. Le commanditaire qui a confié des projets à la même entreprise pendant quatre ans ne la considère pas comme un manquement à la gouvernance. Il y voit plutôt une prise de décision efficace, fondée sur une relation qui a fait ses preuves et dont les risques sont connus, ce qui, à ses yeux, est préférable aux risques inconnus d'un processus concurrentiel dont il ne maîtrise pas l'issue. Les politiques exigeant une auto-identification sous-détectent systématiquement les problèmes dont la caractéristique principale est justement qu'ils ne sont pas perçus comme tels par les personnes concernées.

Un cadre d'indépendance en quatre étapes

La réponse pratique à ces tendances n'est pas un renforcement de la conformité. Les organisations qui ont identifié le problème et y ont répondu en ajoutant des politiques supplémentaires aux cadres existants constatent généralement que ces nouvelles politiques génèrent davantage de documentation sur les mêmes décisions, car ces dernières sont influencées par des dynamiques que la politique n'était pas conçue pour appréhender. L'intervention la plus utile est l'indépendance, structurée de manière délibérée à chacune des quatre étapes où le risque de gouvernance se manifeste réellement.

Définition de la demande : le défi qui ne se réalise pas

La plupart des organisations disposent d'une procédure d'approbation budgétaire pour les missions de conseil. Plus rares sont celles qui ont une procédure de vérification, et la différence entre les deux est fondamentale. L'approbation budgétaire garantit la légalité des dépenses. La vérification, quant à elle, s'interroge sur la nécessité de la mission, sur la pertinence de son périmètre (qui restreint d'emblée le choix des prestataires) et sur la solidité de la justification face à une question critique posée par une personne autre que celle qui l'a rédigée. Dans la plupart des organisations, cette fonction n'existe pas en tant que rôle formel, ce qui signifie que les questions qu'elle soulève ne sont jamais posées. Ainsi, des missions qui auraient dû être définies différemment, voire ne pas être commandées du tout, sont menées sur la seule base d'une justification vérifiée par son auteur.

Pour comprendre comment mettre en œuvre la gestion de la demande en matière de conseil, Lisez le guide complet ici.

Sélection des fournisseurs : processus structuré au-delà d'un seuil défini

Un processus structuré, assorti d'un examen par un panel indépendant au-delà d'un seuil défini, remplace le pouvoir discrétionnaire du commanditaire comme seul critère de choix du cabinet. L'indépendance est ici procédurale et non personnelle. Le commanditaire demeure la personne la mieux placée pour évaluer l'adéquation et la crédibilité technique du cabinet, mais la décision est soumise à un processus exigeant une comparaison explicite et la validation de parties dont les intérêts ne convergent pas vers un résultat particulier. Ce processus modifie les conditions dans lesquelles les fuites lors des négociations et le maintien en poste d'un cabinet au risque de perdre leur emploi peuvent se produire de manière insidieuse.

Pour une approche structurée de la gouvernance des approvisionnements, voir le Guide de l'approvisionnement en services de conseil.

Gouvernance de l'engagement : supervision indépendante du commanditaire

Un comité de pilotage comprenant un membre indépendant du commanditaire et du fournisseur assure une supervision qui ne dépend pas de la volonté du commanditaire de signaler les problèmes, condition pourtant essentielle au fonctionnement de la plupart des comités de pilotage. Le rôle de ce membre indépendant est de veiller à ce que les modifications de périmètre, les problèmes de performance et les divergences émergentes soient examinés avant que l'organisation ne soit trop impliquée pour les résoudre efficacement.

Évaluation des performances : boucler la boucle autrement

Les retours d'information recueillis auprès de multiples parties prenantes, et non du seul commanditaire, offrent une vision sensiblement différente de la performance de la mission. Cette différence se concentre généralement sur les dimensions que l'évaluation en boucle fermée néglige systématiquement : l'adéquation, la posture et l'expérience des équipes opérationnelles ayant collaboré avec les consultants, et non celles qui leur étaient subordonnées. Une évaluation structurée, s'appuyant sur ces sources, constitue un document de référence pour les prochaines décisions d'externalisation et modifie les conditions dans lesquelles les biais liés à l'évaluation en boucle fermée peuvent se perpétuer lors du prochain renouvellement, sans que personne n'ait examiné la pertinence de cette situation.

Pour évaluer la maturité de votre organisation en matière d'approvisionnement en services de conseil, Explorez la grille de maturité complète ici.

Votre processus d'achat de services de conseil est-il réellement indépendant ?

La plupart des organisations qui suivent les quatre étapes décrites ci-dessus constatent qu'au moins l'une d'entre elles existe sur le papier, mais fonctionne différemment en pratique. Cela s'explique généralement par le fait que l'étape exigeant le plus d'indépendance requiert également le plus de ressources politiques internes pour être mise en œuvre. La fonction de contestation est omise lorsque le commanditaire occupe un poste suffisamment élevé pour que personne n'ose poser la question. Le seuil d'examen par un panel d'experts est relevé jusqu'à ce que la plupart des engagements restent en dessous. Le comité de pilotage continue de se réunir alors même que la personne dont les intérêts divergent de ceux du commanditaire n'y a jamais été nommée, et l'évaluation multipartite reflète l'opinion du commanditaire, car les autres parties prenantes n'ont jamais été consultées.

L'audit d'indépendance est un diagnostic en dix questions, basé sur un cadre en quatre étapes, qui permet d'identifier les domaines de concentration du pouvoir, les périodes d'auto-évaluation et les situations où une relation s'est substituée à la gouvernance. Il dure vingt minutes.

Les garanties contractuelles et les raisons pour lesquelles les clauses standard sont moins performantes

Le cadre d'indépendance en quatre étapes opère au niveau des processus. Il est renforcé par un nombre restreint de clauses contractuelles qui, lorsqu'elles sont rédigées avec suffisamment de précision, comblent les lacunes que la seule gouvernance des processus ne peut combler. Les versions standard de ces clauses figurent dans la plupart des contrats de conseil et s'avèrent souvent inefficaces, généralement pour la même raison : elles ont été rédigées pour satisfaire aux exigences juridiques plutôt que pour encadrer une relation commerciale.

Déclaration de conflit d'intérêts nécessitant une action continue

La clause standard relative aux conflits d'intérêts exige du cabinet qu'il divulgue les relations pertinentes dès le début de la mission. Or, c'est précisément à ce moment que le cabinet dispose du moins d'informations sur la nature de la mission, sur les relations concurrentes ou connexes qui pourraient se nouer et sur les personnes impliquées dans des travaux susceptibles de créer un conflit d'intérêts réel. Une clause exigeant une divulgation uniquement à la signature ne couvre que les conflits connus du cabinet et laisse de côté ceux qui se développent pendant la réalisation de la mission, période où les conflits les plus graves ont tendance à apparaître. La version efficace exige une divulgation continue tout au long de la mission, donne au client le droit d'exiger la récusation de certaines personnes et prévoit des sanctions financières en cas de manquement, faisant ainsi de la conformité un enjeu commercial et non une simple question de réputation.

Le transfert de connaissances en tant que livrable exécutoire

La plupart des contrats de conseil considèrent le transfert de connaissances comme une simple formalité plutôt que comme un engagement, une situation qui avantage considérablement davantage le prestataire que le client. Une clause précisant la remise documentée des connaissances, le transfert structuré des méthodes analytiques et le renforcement des capacités internes comme livrables, le paiement final étant conditionné à leur réalisation, modifie l'équilibre économique de la relation et réduit la dépendance structurelle sur laquelle reposent les contrats prévoyant des extensions de périmètre. Sans une telle clause, la mission prend fin avec l'arrêt de la facturation et les connaissances restent là où elles ont été accumulées.

Périodes de réflexion post-engagement pour les consultants seniors

Une clause interdisant au client d'embaucher des consultants ayant un niveau d'ancienneté supérieur à un seuil défini pendant une période déterminée après la fin de la mission supprime l'incitation implicite qui influence les recommandations, les conclusions et les résultats de l'ensemble des missions où une perspective d'embauche future est tacitement envisagée. Cette clause est rarement mise en application car son effet se fait sentir avant même qu'elle ne soit invoquée ; c'est pourquoi les organisations qui l'omettent ont tendance à sous-estimer les conséquences de cette omission.

propriété intellectuelle au-delà du livrable

Les clauses essentielles ne se limitent pas aux livrables formels ; elles englobent les analyses dérivées, les modèles sectoriels et les méthodologies spécifiques à la mission, développés au cours des travaux. Ces éléments sont susceptibles d'être réutilisés six mois plus tard par un concurrent, sous un autre nom de client. Une clause qui ne concerne que la présentation, laissant le travail d'analyse sous-jacent à la disposition du cabinet, est une clause qui a été examinée, mais non lue.

Conclusion

Les organisations qui, après avoir lu jusqu'ici, concluent que la solution réside dans un processus d'approvisionnement plus rigoureux, se trompent de section. Les problèmes décrits dans cet article ne sont pas principalement des défaillances d'approvisionnement. Il s'agit plutôt de défaillances liées à la demande et à la gouvernance, face auxquelles un processus d'approvisionnement, aussi bien conçu soit-il, intervient trop tard pour récupérer la valeur déjà acquise en amont ou perdue en aval.

L'unité commerciale qui définit un besoin d'une manière qui restreint déjà le choix des fournisseurs, l'engagement qui s'étend par des extensions progressives dont aucune ne nécessitait individuellement d'approbation, l'évaluation des performances qui reflète le confort du commanditaire avec la relation plutôt que l'expérience de l'organisation dans le travail : aucun de ces problèmes n'est résolu par un appel d'offres bien mené, car au moment où l'appel d'offres est ouvert, le premier problème l'a déjà façonné, et au moment où l'appel d'offres est clôturé, les deux autres attendent de l'autre côté.

Considérer les dépenses de conseil comme un problème d'approvisionnement plutôt que comme un enjeu d'éthique lié à l'approvisionnement en services de conseil permet d'en assumer la responsabilité. Le service des achats peut mener un processus concurrentiel transparent et récupérer une fraction des sommes initialement convenues lors d'une discussion à laquelle il n'a pas participé et perdues au sein d'une structure de gouvernance qu'il ne maîtrisait pas. Le cadre d'indépendance présenté dans cet article couvre l'intégralité du cycle de vie, car c'est là que réside le risque. C'est également cette observation qui a guidé la conception de Consource.io : une plateforme qui structure la fonction de vérification dès la définition de la demande, l'examen par un panel d'experts lors de la sourcing, le contrôle lors de la réalisation et l'évaluation multipartite à la clôture. En effet, laisser l'une de ces étapes au hasard ou à la bonne volonté tend à produire les problèmes décrits dans cet article.

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