Le conseil comme investissement : pourquoi la plupart des organisations passent encore à côté de l’essentiel

Lorsque j'ai fondé Consulting Quest en 2014, il n'était pas rare qu'un directeur des achats soit incapable de fournir le montant total de ses dépenses de conseil sans effectuer une requête dans SAP. Je me souviens d'un directeur qui a dû raccrocher en plein appel pour demander le chiffre à son équipe et qui a rappelé deux heures plus tard. Cette catégorie de dépenses était alors trop confidentielle pour permettre une réponse en temps réel. Douze ans plus tard, la situation a radicalement changé. La plupart des grandes entreprises analysent désormais en profondeur les méthodologies de conseil, évaluent la composition des équipes et comparent les tarifs avec des données concurrentielles dont leurs prédécesseurs ne disposaient pas. Le progrès est indéniable.

Ce qui n'a pas suivi le même rythme, c'est la logique de gouvernance appliquée au-delà du niveau des projets. Le conseil représente généralement entre 0,5 et 1,5 % du chiffre d'affaires, ce qui, pour une grande organisation, équivaut à un budget à neuf chiffres réparti sur des dizaines de missions simultanées. Aucune organisation n'allouerait de capitaux à cette échelle sans une analyse de portefeuille : la question n'est pas de savoir si chaque projet est justifié individuellement, mais si l'ensemble des projets actuels représente la meilleure utilisation du budget par rapport à toutes les autres options. Cette question est une pratique courante pour les investissements. Elle est rarement posée pour le conseil.

Cet article prend les progrès pour argent comptant et pose une question plus précise : la discipline que les organisations appliquent déjà à l’allocation des capitaux a-t-elle été étendue au conseil en tant que catégorie d’investissement à part entière, et pourquoi l’écart entre les deux persiste-t-il plus longtemps que ne le justifierait l’ampleur des dépenses ?.

Le point aveugle du portefeuille

Rares sont les grandes organisations qui disposent d'une vision consolidée et en temps réel de leurs dépenses de conseil, tous secteurs et zones géographiques confondus. Encore plus rares sont celles qui peuvent indiquer si les projets en cours reflètent les priorités stratégiques, comment les différentes missions s'articulent entre elles, ou si le choix des cabinets de conseil auxquels elles font appel est adapté aux problématiques qu'elles sont susceptibles de rencontrer au cours des dix-huit prochains mois. La plupart des grandes organisations peuvent vous communiquer le montant des dépenses engagées pour une mission donnée, mais beaucoup moins sont capables de vous indiquer les résultats obtenus avec l'ensemble de leur portefeuille de missions.

Les données existent, dispersées entre les systèmes d'approvisionnement, les approbations financières et les budgets des unités opérationnelles. Le problème réside dans la gouvernance : personne n'a été chargé de les consolider, de les interpréter au niveau du portefeuille ou de les relier aux décisions stratégiques qui ont initialement généré la demande. Les dépenses de conseil s'accumulent projet après projet, flux de travail approuvé après flux de travail approuvé, tandis que la question de la pertinence de cette allocation de ressources au regard de la stratégie de l'organisation est rarement posée et presque jamais résolue avec la visibilité nécessaire pour donner du sens à la réponse.

Le traitement comptable est un facteur structurel important, et il est essentiel de le comprendre, car les mécanismes de gouvernance conçus pour les investissements en capital (Capex) n'ont jamais été étendus à une catégorie qui partage la plupart de ses conséquences stratégiques sans pour autant en partager la classification comptable. Un investissement dans une usine et un important programme de conseil peuvent tous deux impacter le chiffre d'affaires, réduire le résultat net ou modifier la valorisation de l'entreprise, la différence entre les deux résidant dans un plan d'amortissement plutôt que dans une différence d'impact. La convention comptable a facilité l'occultation de l'aspect conseil dans cette comparaison, et la plupart des organisations l'ont ignoré depuis lors.

Pour connaître les mécanismes pratiques de la mise en place d'une visibilité au niveau du portefeuille, consultez la section suivante : Gestion de la demande en conseil : le guide définitif.

Pourquoi l’expression “ On y arrive ” est inappropriée

L'explication généralement avancée pour expliquer cet écart est la maturité. Le conseil en achats est une discipline plus récente que les achats directs, selon cet argument ; les organisations sont en pleine évolution ; les entreprises pionnières ont mis en place des pratiques sophistiquées de gestion des catégories et les autres suivront. Ce diagnostic est rassurant car il est partiellement juste et parce qu'il sous-entend que la patience est la meilleure réponse.

Les données de référence de CQ montrent que la gouvernance de la demande à l'approvisionnement est systématiquement en retard par rapport aux autres dimensions du cadre d'approvisionnement en services de conseil, et cet écart reflète quelque chose de plus spécifique qu'un retard de maturité.

Les organisations qui ont instauré une discipline rigoureuse au niveau des projets ont, dans la plupart des cas, choisi de ne pas l'étendre en amont, car cela exigerait que la fonction Achats intervienne avant la création des projets et assure la responsabilité des résultats après leur clôture. Or, ces deux démarches se heurtent à des résistances qu'un simple investissement dans les compétences ne saurait lever. Les évaluations de portefeuille, telles qu'elles existent dans la plupart des organisations, se contentent de vérifier si un projet dispose d'un budget, alors qu'une logique d'investissement exigerait de déterminer s'il représente la meilleure utilisation possible de ce budget par rapport aux autres projets concurrents. Le discours sur la maturité confond un problème politique avec un problème de compétences, ce qui explique le diagnostic erroné.

Un directeur des achats qui demande à participer aux discussions relatives à un mandat de conseil important, avant même la rédaction du cahier des charges et la décision d'achat, sollicite un avantage que la plupart des commanditaires n'ont pas proposé et que la plupart des services achats n'ont jamais revendiqué. Cette résistance révèle un phénomène plus spécifique qu'une simple inertie organisationnelle : les parties prenantes ayant le plus d'influence sur les décisions en matière de conseil sont rarement celles à qui l'on demande d'améliorer la gouvernance de ces décisions.

Pourquoi cet écart est structurel

Trois caractéristiques du conseil en tant que catégorie rendent les approches d'approvisionnement standard insuffisantes, et elles se cumulent de manière à auto-renforcer l'écart, chaque caractéristique amplifiant les autres à mesure qu'elle se cumule.

Premièrement, la valeur n'est pas figée au moment de l'achat. Lorsqu'une organisation fait appel à un cabinet de conseil, elle acquiert une valeur potentielle, dont la conversion en valeur réelle dépend de la manière dont la mission est définie, pilotée et exploitée une fois les travaux commencés. Le levier traditionnel des achats, le prix, ne capte qu'une fraction du potentiel, car les résultats du conseil sont déterminés par deux types de valeur distincts, difficilement mesurables par une grille tarifaire. La valeur technique, c'est-à-dire la qualité de la méthodologie, du diagnostic et du livrable, dépend de l'expertise de l'équipe et du pilotage de la mission. La valeur politique, soit la crédibilité, les relations et l'alignement organisationnel qu'apporte le cabinet, dépend du contexte et de l'adéquation. Deux cabinets proposant un tarif identique peuvent produire des résultats radicalement différents, car ils offrent des combinaisons différentes de ces éléments. Or, les processus d'achat axés sur la négociation des tarifs sélectionnent une variable qui ne permet de prédire ni l'un ni l'autre.

La seconde caractéristique est que le moment de la décision a un impact disproportionné et se situe en amont du processus de gouvernance. Dans la plupart des catégories de dépenses, la décision d'achat présente un enjeu relativement faible comparé à la gestion ultérieure de cet achat. En matière de conseil, les décisions relatives à l'opportunité d'acheter, au périmètre de la mission et au choix du prestataire déterminent la majeure partie de la valeur finale avant même l'émission de la première facture. La gouvernance qui intervient au stade de la contractualisation arrive après que les choix importants, notamment en matière de gestion de la demande et de qualité des sources d'approvisionnement, ont déjà été effectués.

Troisièmement, le circuit de rétroaction entre les résultats des projets et les décisions futures relatives au portefeuille reste ouvert dans le secteur du conseil, contrairement à la plupart des autres catégories d'investissement. Sans objectifs convenus avant le début d'un mandat et sans responsable désigné pour mesurer les résultats après sa clôture, chaque projet s'achève sans produire les éléments qui permettraient d'améliorer le suivant. Le portefeuille s'étoffe sans pour autant accumuler d'enseignements.

Ces trois caractéristiques interagissent de telle sorte que chacune amplifie les autres : parce que le moment opportun pour la gouvernance se situe en amont et que c'est en amont que la résistance est la plus forte, et parce que la boucle de rétroaction qui permettrait de justifier le changement ne se ferme jamais, chaque année sans gouvernance de portefeuille rend la prolongation de l'année suivante légèrement plus difficile à justifier.

Ces caractéristiques sont communes aux services intellectuels en général, raison pour laquelle Consulting Quest préconise une gouvernance globale de la catégorie. Les services juridiques, d'audit et de recrutement de cadres sont confrontés à la même dynamique de valeur non fixe à l'achat, au même pouvoir de décision en amont et au même cycle de rétroaction ouvert. Or, les modèles commerciaux adoptés par ces catégories – facturation au temps passé et aux matériaux utilisés et honoraires de succès – résolvent le problème de la facturation, mais laissent la question de la mesure de la valeur totalement ouverte. La porosité entre les lignes de services accentue ce problème : un cabinet du Big Four facturant simultanément l'audit, la fiscalité, le droit et le conseil crée une relation globale dont aucune fonction n'a une vision complète. La dépendance à l'audit protège les activités de conseil de l'examen concurrentiel, et la relation avec la fiscalité rend politiquement délicate la contestation des honoraires de conseil. Gérer chaque ligne de services isolément donne l'illusion d'une gestion par catégorie, sans pour autant répondre à la question du portefeuille.

Pour connaître les mécanismes pratiques de construction d'un panneau qui évite cette concentration, lisez Le guide de l'approvisionnement en services de conseil dont tout gestionnaire de catégorie a besoin.

Pourquoi cela persiste

Les caractéristiques structurelles expliquent la difficulté à combler le déficit de gouvernance. Elles n'expliquent cependant pas pourquoi les organisations qui en ont conscience ne l'ont pas comblé. À cet égard, le système d'incitation est plus révélateur que le déficit de compétences.

Ce que les services achats constatent régulièrement, c'est que les commanditaires bénéficient du système actuel d'une manière qu'un processus plus encadré limiterait directement. Un cadre supérieur qui peut approuver une mission de conseil importante sans analyse de portefeuille, sans évaluation de la demande ni analyse de rentabilité formelle conserve une flexibilité que la gouvernance supprimerait. La relation avec le consultant est aussi, dans bien des cas, une relation personnelle : le partenaire qui a mené à bien le dernier projet est celui en qui le commanditaire a confiance, ce qui est une position raisonnable de son point de vue et qu'un processus concurrentiel l'obligerait à justifier. Le défi auquel sont confrontés les services achats est que les personnes les plus à même d'améliorer la prise de décision en matière de conseil sont aussi celles qui sont le moins incitées à la modifier.

Les cabinets de conseil ont massivement investi dans les relations qui se substituent à l'analyse concurrentielle, et l'ampleur de cet investissement est manifeste. Depuis des décennies, les plus grands cabinets entretiennent une infrastructure dédiée à la relation client, allant d'équipes dédiées aux associés dont le principal indicateur de performance est la profondeur de la relation, à des programmes d'accueil conçus pour que chaque nouvelle mission s'inscrive dans la continuité de la précédente. McKinsey possède, depuis 1999, un centre de formation et d'accompagnement client à Kitzbühel, en Autriche, installé dans un ancien grand hôtel entièrement rénové à cet effet.

Le second mécanisme est plus profond que la simple relation client-conseil. Depuis des décennies, les grands cabinets de conseil placent leurs anciens associés et consultants à des postes de direction dans le monde entier : McKinsey, à elle seule, compte plus d’un millier d’anciens membres occupant des postes de direction générale à l’échelle mondiale, et 47 PDG d’entreprises du Fortune 500 ont fait leurs armes dans le conseil en management avant d’accéder aux plus hautes fonctions. Un PDG issu de McKinsey, BCG ou Bain entretient avec ces cabinets une relation antérieure à sa prise de fonction, qui influence sa manière d’appréhender les problèmes stratégiques et détermine les entreprises auxquelles il répond lors de la définition d’un nouveau mandat. La question de la gouvernance – faut-il lancer un appel d’offres, un autre cabinet pourrait-il offrir une meilleure valeur ajoutée, ou encore si ce mandat représente une utilisation judicieuse du budget de conseil – est plus difficile à aborder lorsque la personne qui la pose partage un parcours professionnel similaire à celui du cabinet qui y répondra.

L'évaluation des résultats accentue cette dynamique. Concevoir un cadre permettant de déterminer avec précision si un programme de conseil a atteint le retour sur investissement escompté exige une compréhension détaillée de la manière dont les missions de conseil sont définies, constituées en équipes et exploitées ; or, ce savoir-faire relève principalement des cabinets de conseil. Les organisations les mieux placées pour élaborer des normes de mesure rigoureuses sont celles qui ont le plus intérêt à maintenir ces normes floues. C'est pourquoi le secteur a produit pendant des décennies des méthodologies sur la manière de vendre et de réaliser des missions de conseil, mais quasiment aucune sur la manière d'évaluer leur efficacité.

Les fonctions achats qui s'orientent vers la gestion de la demande en amont se heurtent à des résistances de toutes parts. Le commanditaire, dont la nécessité d'un tel mandat n'a jamais été remise en question, voit généralement d'un mauvais œil cette initiative. Quant au cabinet de conseil, dont la relation serait soumise à un examen concurrentiel, il a tout intérêt à conforter le commanditaire dans sa volonté de maintenir la continuité. De ce fait, les équipes achats qui ont su instaurer une discipline rigoureuse au niveau des projets renoncent souvent à cette extension en amont, car le coût organisationnel d'une telle tentative et le risque de perdre les batailles politiques qui s'ensuivraient dépassent le coût du maintien de cette lacune.

La voie à suivre est étroite. Dans la plupart des grandes organisations, les directeurs des achats (CPO) ne font pas partie du comité de direction. Par conséquent, étendre la gouvernance en amont nécessite un mandat du directeur financier (CFO) ou du PDG, qui sont eux-mêmes parmi les plus gros consommateurs de services de conseil auprès des cabinets dont les relations avec les achats seraient problématiques. Les organisations où les achats ont réussi à intégrer la gestion de la demande sont généralement celles où un échec manifeste de gouvernance, un programme ayant largement dépassé ses objectifs, une revue de portefeuille révélant une forte dépendance à un seul prestataire, ou un chiffre de dépenses de fin d'année surprenant le directeur financier, ont créé l'opportunité politique d'un dialogue différent. En l'absence d'un tel catalyseur, cette extension est possible grâce à la patience et aux données : il s'agit de développer la visibilité du portefeuille permettant de quantifier le coût du dispositif actuel, et d'attendre que le directeur financier juge la situation suffisamment préoccupante pour agir.

La classification OPEX confirme tout cela au niveau comptable, comme l'expression financière d'une préférence organisationnelle pour que le conseil soit géré comme un coût opérationnel plutôt que d'être examiné comme un déploiement de capital, préférence renforcée par chaque année où l'alternative était disponible et n'a pas été choisie.

Ce que cela coûte : deux illustrations

Le coût de ce déficit de gouvernance est particulièrement visible lors des pics de demande de conseil, lorsque le volume de décisions est maximal, les délais très courts et l'absence de visibilité sur le portefeuille de projets a des conséquences majeures. Les deux illustrations ci-dessous sont tirées de tendances observées lors de nombreuses missions de conseil auprès de clients de CQ.

Intégration post-fusion

Le schéma que CQ observe systématiquement lors des missions d'intégration est celui d'une défaillance de la gouvernance due autant à la peur qu'à la négligence. Les responsables de l'intégration subissent une forte pression sur leur carrière : un échec d'intégration est visible, imputable et déterminant pour leur parcours professionnel, contrairement aux erreurs opérationnelles courantes. Sous cette pression, la décision rationnelle consiste à faire appel aux cabinets que l'organisation connaît déjà, dont le travail est défendable auprès du conseil d'administration et dont les relations avec les principaux sponsors offrent une protection politique. Les cabinets de conseil en place comprennent cette dynamique et l'exploitent. Ils bénéficient d'avantages en termes de connaissance de l'organisation, de relations politiques et de notoriété des travaux antérieurs, avantages qu'un nouvel entrant ne peut égaler dans les délais impartis. Ils utilisent ces atouts pour se positionner comme le choix sûr avant même que les alternatives concurrentielles puissent être correctement évaluées. Les mandats de conseil s'accumulent projet après projet, chacun défendable individuellement, sans vision d'ensemble permettant d'appréhender la globalité ni autorité de gouvernance capable de les remettre en question. L'organisation paie un prix élevé pour la relation au moment où elle peut le moins se le permettre, et les éléments qui lui permettraient de négocier différemment la prochaine fois ne sont jamais réunis.

Programme de transformation de grande envergure

Lors d'une transformation opérationnelle majeure, les défaillances se manifestent différemment car les structures de gouvernance sont présentes et visibles. Le plan d'affaires a été approuvé, le comité de pilotage se réunit mensuellement et chaque mission de conseil a été attribuée par appel d'offres. CQ observe que, dans ces projets, la gouvernance est conçue autour des unités opérationnelles et que les cabinets de conseil sont affectés à ces unités. Ainsi, les interfaces entre les flux de travail, où réside le véritable risque d'intégration, ne relèvent ni de chaque mission individuelle, ni d'aucune d'entre elles. Une transformation financière et une refonte du modèle opérationnel menées simultanément au sein d'une même organisation auront chacune un cabinet de conseil responsable de leur réalisation. Aucun de ces cabinets n'est responsable du chevauchement des responsabilités, des décisions prises par chaque flux de travail qui contraignent le suivant, ni des dépenses de conseil cumulées pour les deux. Le comité de pilotage constate l'état d'avancement, mais la question du portefeuille de projets reste sans réponse. À la clôture du programme, les livrables sont présents, mais les résultats escomptés font défaut. Cet écart est imputé à une exécution défaillante, due à une gouvernance qui n'a jamais été conçue pour avoir une vision globale.

Le regard de l'investissement

Les organisations qui gèrent le conseil comme un investissement appliquent la même logique que celle utilisée pour les dépenses d'investissement, la R&D et les fusions-acquisitions, avec des ajustements liés aux caractéristiques structurelles du conseil plutôt que des exemptions à la discipline sous-jacente.

Appliquer une logique d'investissement au conseil commence par définir précisément le type de rendement attendu d'un mandat. Les pratiques d'allocation de capital distinguent trois types de rendement, et chacun s'applique directement au conseil lorsque celui-ci est géré comme un investissement.

Le retour sur investissement financier, le plus courant, englobe la réduction des coûts, l'accélération des revenus et l'amélioration des marges. Mesurable en amont, suivi pendant la mise en œuvre et vérifiable à la clôture, il est le type de retour le plus facile à gérer et celui que la plupart des organisations privilégient lorsqu'elles évaluent les résultats.

Le retour sur investissement en matière de capacités englobe la rapidité de mise sur le marché, le transfert de connaissances et le développement de compétences internes qui perdurent après la fin de la mission. Plus difficile à quantifier que le retour financier, il est souvent plus durable : l’équipe interne issue d’un programme de transformation bien mené possède des compétences dont l’organisation ne disposait pas auparavant et dont la valeur s’accumule au fil des initiatives ultérieures.

Le retour sur investissement stratégique englobe l'alignement, la réduction des risques et la qualité des décisions dans les situations où le coût d'une mauvaise décision dépasse celui de l'investissement en conseil. Les fusions-acquisitions, les réorientations majeures et l'entrée sur un marché relèvent de cette catégorie. Ce retour sur investissement est réel, mais rarement quantifié, ce qui explique en partie pourquoi les missions de conseil stratégique sont à la fois les plus difficiles à gérer et celles dont l'erreur peut avoir des conséquences désastreuses.

Avant d'approuver un mandat important, la logique d'investissement soulève des questions simples : quel rendement précis attendons-nous, formulé avec suffisamment de précision pour que nous puissions en mesurer l'atteinte ? Compte tenu de l'ensemble de notre portefeuille actuel, s'agit-il de la meilleure utilisation de notre budget de conseil ? Qui est responsable de la confirmation de la réalisation du rendement, et quand cette confirmation interviendra-t-elle ? Tout directeur financier reconnaîtrait qu'il s'agit d'une discipline classique d'allocation de capital. Pourtant, dans la plupart des organisations, ce même directeur financier n'a jamais été interrogé à ce sujet dans le cadre d'un programme de conseil.

La mise en œuvre pratique est moins complexe que ne le laisse supposer le manque de gouvernance. Un portefeuille de missions de conseil aligné sur les priorités stratégiques, avec une analyse de la demande en amont des approbations individuelles, exige une relation différente entre les achats, la stratégie et les finances par rapport à la plupart des fonctions d'achat de services de conseil actuellement en place. Il s'agit plutôt de déterminer à quel moment du processus décisionnel la question du portefeuille est posée, et par qui ; un changement de positionnement plutôt qu'une modification de l'infrastructure.

Pour que la visibilité du portefeuille permette de répondre concrètement à ces questions, il est nécessaire de centraliser la gestion des approvisionnements, la gouvernance de la demande, l'analyse des dépenses, la performance des fournisseurs et la gestion de projet dans une vue unique. Or, CQ constate systématiquement, lors de ses diagnostics clients, que même les organisations disposant de données de dépenses consolidées au niveau du groupe consacrent plus de temps à leur nettoyage et à leur rapprochement qu'à leur exploitation. En effet, ces données ont été collectées à des fins de reporting et n'ont jamais été conçues pour faciliter les décisions en cours d'exercice. Consource Elle a été conçue pour combler cette lacune, en offrant aux équipes des achats et des finances une vue d'ensemble du portefeuille en temps réel, permettant de prendre les décisions importantes lorsqu'elles ont encore des conséquences, et non de les reconstruire après la clôture de l'exercice financier.

Pour les organisations prêtes à passer du reporting des dépenses aux décisions relatives au portefeuille, maximiser le retour sur investissement du conseil Tout commence par avoir la bonne vision au bon moment.

Les organisations ayant mis en place une gouvernance de portefeuille constatent systématiquement une tendance qui va au-delà de la simple réduction des coûts. Les dépenses de conseil diminuent effectivement : les données de référence de CQ indiquent qu’entre 20 et 30 % des projets des portefeuilles non gouvernés pourraient être éliminés, car les mandats qui subsistent grâce à des allocations budgétaires historiques ou à l’influence du commanditaire, sans lien avec la pertinence stratégique, sont arrêtés ou redéfinis. Le changement le plus significatif réside dans la répartition du budget restant. Les projets qui nécessitent réellement du conseil en bénéficient, souvent pour la première fois à l’échelle requise. Le périmètre des projets est défini en fonction d’un retour sur investissement optimal, avec des cahiers des charges remis en question avant même le début de la recherche de prestataires. La frustration persistante engendrée par une gouvernance déficiente, le sentiment d’avoir dépensé de l’argent sans résultat concret, s’atténue car les projets menés à bien présentent un lien clair entre l’investissement et le résultat attendu. La gouvernance de portefeuille modifie les critères de compétitivité du conseil : elle passe des dépenses historiques et de l’influence du commanditaire au retour sur investissement et à l’intention stratégique, ce qui permet de constituer un portefeuille plus restreint avec un rendement global plus élevé.

Là où commence une meilleure gouvernance

Chaque organisation qui lit ces lignes possède déjà le réflexe de gouvernance décrit dans cet article. Elle l'applique aux investissements, aux acquisitions et à la R&D. Le secteur du conseil a pu s'affranchir de cette logique grâce à une combinaison de conventions comptables et de commodités organisationnelles, renforcée par la pression exercée par chaque projet individuel pour répondre à la question immédiate plutôt qu'à celle du portefeuille.

Les organisations qui ont étendu cette approche, en intégrant les achats en amont dans le processus de définition des besoins et en faisant de la responsabilité axée sur les résultats le critère d'engagement, ont généralement constaté que les mécanismes de gouvernance étaient simples une fois la décision organisationnelle prise. La difficulté résidait dans la décision organisationnelle elle-même : une demande de conseil assortie d'un budget et soutenue par un responsable de haut niveau ne constitue pas automatiquement la meilleure utilisation des ressources de conseil à ce stade du portefeuille, et une personne ayant l'autorité et la visibilité nécessaires pour effectuer cette évaluation doit être impliquée avant la rédaction du cahier des charges.

Voilà la question que l'angle mort du portefeuille empêche les organisations de se poser. Y remédier exige un investissement moindre que les coûts actuels liés à l'écart, et les organisations qui l'ont fait ont constaté que la discipline ainsi mise en œuvre porte ses fruits. Les dépenses de conseil qui suivent une revue de portefeuille sont généralement mieux ciblées, mieux mesurées et plus susceptibles de générer le retour sur investissement initialement justifié.

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