Comment le capital-investissement a remodelé le secteur du conseil - et ce que les acheteurs doivent savoir

Chaque année, les grandes entreprises dépensent des millions en conseil. Et elles sont de plus en plus performantes dans ce domaine : elles examinent minutieusement les méthodologies, analysent la composition des équipes, vérifient les références et comparent les tarifs. Aujourd’hui, le directeur des achats (CPO) moyen applique une rigueur bien plus grande au choix d’un consultant que son prédécesseur il y a dix ans.

Ce qui leur fait moins bien, c'est de prendre du recul par rapport au projet en cours et d'analyser l'ensemble du portefeuille sous-jacent. Rares sont les organisations qui disposent d'une vision consolidée et en temps réel de leurs dépenses de conseil. Encore plus rares sont celles qui réfléchissent systématiquement à leur pouvoir de négociation, à la pertinence de leur panel de consultants ou à la question de savoir si les cabinets auxquels elles font appel sont réellement les plus adaptés aux problèmes qu'elles sont susceptibles de rencontrer.

Et puis il y a cette question que presque personne ne se pose : qui sont les véritables propriétaires des entreprises figurant sur ce panel ? Qu’attendent-ils d’elles ? Et dans quel délai ? Non pas que la réponse soit scandaleuse, mais parce qu’elle s’avère étonnamment pertinente quant à la manière dont ces entreprises se développent, fixent leurs prix, négocient et définissent ce qu’est une relation client réussie.

Le secteur du conseil s'est consacré pendant des décennies à aider ses clients à comprendre comment les structures de propriété influencent les incitations et comment ces dernières déterminent les comportements. Ce travail a été mené avec sérieux, à grands frais et souvent avec succès. Par simple discrétion professionnelle, il a simplement préféré ne pas appliquer cette même analyse à sa propre situation.

Cet article est une modeste tentative pour combler cette lacune.

Le guide du capital-investissement débarque dans le conseil

Le capital-investissement n'est pas entré dans le secteur du conseil par soudaine passion pour la conception organisationnelle ou par une vocation de longue date pour la gestion du changement. Il y est entré parce que, comme souvent dans ce domaine, les conditions économiques étaient plutôt favorables – et parce que quelqu'un avait remarqué qu'un secteur important, rentable et intellectuellement prestigieux avait réussi à échapper aux manipulations financières qui avaient déjà profondément transformé la santé, l'éducation et le sport professionnel.

Le point d'entrée est généralement un cabinet crédible, dirigé par son fondateur ou un associé, et jouissant d'une solide réputation dans un créneau spécifique : restructuration, litiges, expertise judiciaire, conseil numérique, communication, redressement opérationnel. Ces cabinets ont généralement une clientèle fidèle, une direction respectée et un inconvénient structurel : un accès limité aux capitaux de croissance. Cet inconvénient est, bien sûr, l'objectif.

De là, des cabinets spécialisés s'y ajoutent. Un expert en restructuration acquiert une équipe d'experts-comptables judiciaires. Un cabinet de gestion des litiges intègre une expertise en cybersécurité. Un cabinet de conseil en communication acquiert des compétences en affaires publiques. Prise individuellement, chaque acquisition peut se justifier comme stratégique. Collectivement, elles forment un ensemble plus réfléchi : une plateforme de conseil pluridisciplinaire positionnée pour décrocher des mandats plus importants et proposer des services complémentaires à une clientèle en expansion. Le terme “ organique ” apparaît moins fréquemment dans les documents internes à ce stade.

Avec plusieurs entreprises regroupées sous une même entité, le processus d'intégration se met en marche. Les fonctions administratives sont centralisées. Les rapports sont standardisés. La vente croisée, autrefois fruit du hasard entre partenaires complices, devient une activité suivie, mesurée et régulièrement discutée. Les objectifs de chiffre d'affaires ne sont plus de simples aspirations ; ils s'intègrent aux analyses d'investissement, un document d'une toute autre nature.

Puis, à une date précise d'un calendrier établi avant même que la plupart des clients actuels du cabinet ne signent leur première lettre de mission, survient la sortie. Vente à un autre fonds, acquisition stratégique ou introduction en bourse. La destination exacte importe moins que le fait qu'elle ait toujours été prévue. La sortie n'est pas une éventualité, elle est au cœur de la stratégie.

Rien de tout cela ne laisse penser que les cabinets de conseil soutenus par du capital-investissement fournissent un travail de moindre qualité. Nombre d'entre eux se développent plus rapidement, investissent de manière plus agressive et professionnalisent des structures de gouvernance qui, auparavant, reposaient sur la bonne volonté et quelques retraits occasionnels des associés. Ce qui change, c'est le rythme interne – et le cabinet qui vous conseille sur la complexité organisationnelle gère peut-être discrètement une part importante de la sienne.

Pour une analyse plus approfondie de la façon dont le secteur du conseil en est arrivé là, voir Le calme avant le rachat

Pourquoi le conseil était la cible idéale

Le capital-investissement n'avait pas besoin de réinventer le conseil pour le rendre attractif. Le secteur avait déjà accompli l'essentiel du travail.

Le conseil est un secteur à faible intensité capitalistique, contrairement à d'autres entreprises du même type qui paraissent lourdement dépendantes de leurs actifs. Pas de lignes de production à moderniser, pas de gestion des stocks, pas d'actifs physiques qui se déprécient discrètement. L'activité repose entièrement sur les personnes et la réputation – ce qui peut être rassurant ou inquiétant, selon l'évolution de la situation de ces personnes.

Du côté de la demande, c'est tout aussi commode. La complexité organisationnelle ne se simplifie pas d'elle-même. La réglementation a tendance à s'accumuler plutôt qu'à s'atténuer. Les mutations technologiques engendrent des besoins de conseil bien avant que les compétences internes ne soient adaptées. Et lorsque les programmes de transformation n'atteignent pas leurs objectifs — ce qui arrive avec une fréquence qui, curieusement, n'a jamais alarmé le secteur —, le besoin de conseil persiste simplement sous une autre appellation. Parfois même auprès du même cabinet.

En dehors des cabinets de conseil en stratégie internationaux et des plus grands réseaux de services professionnels, le marché reste dominé par des acteurs spécialisés solides, mais de taille moyenne : reconnus dans leurs niches, ils manquent de capitaux pour leur croissance et ignorent souvent qu’ils ressemblent davantage à une structure inachevée qu’à un secteur mature. Un cabinet phare reconnu assure la légitimité et l’accès au marché. Des boutiques spécialisées complémentaires renforcent l’expertise et élargissent la portée sectorielle. L’entité ainsi constituée s’apparente davantage à une plateforme coordonnée qu’à un simple regroupement de spécialistes, ce qui, du point de vue de la valorisation, change tout. C’est également, du point de vue marketing, un sujet bien plus pertinent.

Le dernier élément concerne le problème de la personne clé. Les partenariats traditionnels concentrent la valeur entre les mains des associés principaux et de leurs relations clients : la crédibilité est liée aux individus, et lorsque ces derniers partent, les clients les suivent parfois. La propriété financière réagit en réduisant cette dépendance à la personnalité. L’architecture de marque devient plus centrale. Les systèmes d’incitation sont renforcés. Le cabinet est organisé de sorte que la valeur réside dans l’entité, et non exclusivement dans la personne dont le nom est sur toutes les lèvres. Cela n’élimine pas le risque lié à la personne clé. Cela modifie la façon dont le cabinet tente de le contenir, et la facilité avec laquelle cette valeur est finalement transférée. La réponse, dans les deux cas, dépend fortement de la mise à jour récente du profil LinkedIn de la personne clé.

En résumé, il n'était pas nécessaire de démanteler le secteur du conseil pour le restructurer. Il suffisait de le réorganiser et de lui fixer un calendrier.

Le modèle de partenariat sous contrôle financier

Comprendre le fonctionnement interne d'un cabinet de conseil financé par du capital-investissement n'est pas un exercice de compassion, mais une démarche de diligence raisonnable. Le cabinet sur lequel votre organisation s'appuie pour ses décisions les plus importantes est lui-même soumis à des pressions, et ces pressions ont la fâcheuse tendance à se manifester insidieusement aux moments les plus inopportuns.

Deux agendas parfois contradictoires

Le partenaire qui gère votre compte est, dans la plupart des cas, un professionnel compétent et bien intentionné. Il évolue également au sein d'une structure de propriété qui a sa propre définition de ce qu'est une année réussie — une définition qui a été rédigée, de manière plus ou moins détaillée, avant même que votre organisation ne figure parmi les clients du cabinet.

Dans un partenariat traditionnel, les intérêts de l'associé et ceux du client étaient certes imparfaitement alignés, mais cela restait perceptible. L'associé accumulait de la valeur sur des décennies. La réputation était la principale monnaie d'échange. Perdre un client important n'était pas seulement un problème financier ; c'était un problème personnel, ressenti directement dans le capital censé assurer une retraite confortable.

Même en cas de prise de contrôle financière, l'associé reste attaché à la relation. Il travaille également au sein d'une entreprise qui suit l'attribution des revenus, les ventes croisées et la contribution à la croissance de la plateforme en fonction d'hypothèses convenues lors de l'acquisition et dont la précision n'a pas faibli avec le temps. La plupart du temps, ces deux ensembles de priorités coexistent sans problème. Il arrive cependant qu'ils se retrouvent dans la même réunion – et que celle-ci s'éternise.

La thèse a toujours été là.

Lorsque votre organisation choisit un cabinet de conseil, elle choisit un conseiller. Lorsqu'un investisseur financier acquiert ce cabinet, il acquiert un actif. Ces deux relations sont actives simultanément. Seule l'une d'elles s'accompagne d'une analyse financière détaillée.

La thèse d'investissement qui a accompagné l'acquisition comprenait des projections de revenus, des prévisions de marge et des hypothèses de croissance modélisées sur plusieurs années. Ces hypothèses sont restées valides après la finalisation de l'opération. Elles sous-tendent toutes les discussions internes sur la performance, toutes les décisions d'embauche et toutes les réflexions sur les compétences à développer et les missions à entreprendre.

Cela ne signifie pas que le cabinet recommandera la solution de facilité plutôt que la solution optimale. Cela signifie qu'il opère dans un cadre financier qui a sa propre vision des ventes croisées, de l'expansion du périmètre d'intervention et de l'utilisation de la plateforme – une vision qui s'est forgée avant le début de votre collaboration actuelle. Le partenaire qui vous présente votre bilan trimestriel est lui aussi, en parallèle de son activité professionnelle, évalué selon un modèle de croissance dont le rythme est trimestriel.

Ils n'ont pas conçu ce modèle. Ils l'ont hérité, en même temps que l'entreprise.

Ce qui s'installe

Les changements les plus importants au sein d'un cabinet de conseil soutenu par du capital-investissement ne sont pas ceux qui font l'objet de communiqués de presse. Il s'agit généralement de changements simples : une nouvelle compétence, une acquisition stratégique, une expansion géographique. Les changements les plus intéressants sont ceux qui s'accumulent discrètement, au fil de plusieurs cycles d'acquisition, jusqu'à ce que le cabinet qui renouvelle votre accord-cadre fonctionne selon une logique interne légèrement différente de celle qui a initialement remporté votre contrat.

La culture d'entreprise est étonnamment sensible à l'architecture financière. À mesure que l'intégration progresse et que les perspectives de croissance se précisent, l'attention se déplace : vers des indicateurs qui soutiennent la plateforme dans son ensemble, vers la collaboration inter-services prévue dans le modèle initial de l'accord, et vers une mesure de la performance transversale aux différents secteurs d'activité plutôt qu'aux relations clients individuelles. Les décisions relatives au recrutement, aux promotions et aux investissements reflètent de plus en plus les besoins de la plateforme plutôt que les bénéfices potentiels d'une relation client en particulier. L'optimisme, après tout, était déjà intégré au prix de l'accord.

Rien de tout cela ne se produit de façon spectaculaire. Les consultants en charge de votre dossier restent compétents et globalement impliqués. L'entreprise se structure simplement, au fil du temps, avec plus de précision autour de ses propres objectifs – une démarche tout à fait normale pour toute organisation, et qu'il est important de comprendre si vous prévoyez de faire appel à ses services pendant trois à cinq ans.

Pourquoi votre panel de consultants travaille probablement contre vous

L'application de la gestion par catégorie au conseil n'est pas une erreur. C'est une démarche judicieuse : structurer un poste de dépenses non maîtrisé, réduire le nombre de fournisseurs à une taille raisonnable, nouer des relations avec un panel défini et éviter que l'entreprise n'embauche n'importe qui avec qui un cadre supérieur a déjeuné mardi dernier. En matière de maturité des achats, c'est un progrès.

Le problème ne réside pas dans l'approche, mais dans la taxonomie à laquelle elle s'applique.

La plupart des organisations considèrent le conseil comme une seule catégorie, ou tout au plus comme trois : stratégie, management et informatique. Cette segmentation est simple, facile à gérer et presque totalement déconnectée du fonctionnement réel du marché du conseil. En pratique, le conseil est un secteur d'une grande complexité : il se compose d'une vingtaine de segments pertinents et de plus d'une centaine de sous-segments, chacun étant composé de cabinets possédant une véritable expertise dans ce domaine spécifique et une concurrence extérieure limitée.

Lorsque votre taxonomie comporte trois catégories et que le marché en compte cent cinquante, votre panel reflétera votre taxonomie. Autrement dit, il sera composé en grande partie de cabinets suffisamment importants pour être présents dans les trois catégories : les cabinets de conseil en stratégie internationaux, les Big Four et les grands acteurs du secteur informatique. Des cabinets dont le coût est, selon le mandat, deux à trois fois supérieur à celui d’un cabinet spécialisé qui se consacre depuis vingt ans exclusivement à ce domaine.

Pour certains mandats, cette prime est parfaitement justifiée. En matière de stratégie, de fusions-acquisitions ou de réponse à des réglementations d'envergure, la marque, le réseau et l'étendue de l'expérience justifient ce tarif. Personne ne s'oppose sérieusement à payer le prix d'une Ferrari lorsque la situation l'exige.

Mais l'excellence en production ? La résilience de la chaîne d'approvisionnement dans un secteur industriel spécifique ? La conformité réglementaire de niche sur un marché de taille moyenne ? Tout cela se fait en deux minutes de route. Une Ferrari reste une Ferrari. La Fiat 500, qui coûte cinq fois moins cher et arrive plus vite, est garée dans la même ville, quasiment invisible car elle ne figure pas sur un tableau de bord basé sur une classification à trois catégories.

La manière de structurer un panneau qui reflète cette granularité plutôt que de se limiter par défaut à trois cases est abordée dans Le guide pratique des achats de services de conseil

C’est là que les cabinets hybrides deviennent structurellement attractifs : d’un côté, les Big Four, de l’autre, les grands acteurs du secteur informatique. Leurs tarifs sont inférieurs à ceux des cabinets de conseil en stratégie purs, leur champ d’action est remarquablement vaste et ils peuvent occuper simultanément ces trois rôles de manière crédible. Du point de vue de la gestion des panels, ils sont extrêmement pratiques.

Il est important de le préciser : ce sont des entreprises pour lesquelles le conseil n'est pas l'activité principale. Audit, fiscalité, mise en œuvre de technologies, externalisation : ce sont leurs moteurs. Le conseil en est le complément. Leurs compétences sont réelles dans certains domaines et nettement plus limitées dans d'autres, même si la brochure de présentation ne le souligne pas toujours avec beaucoup d'enthousiasme.

Et, à l'instar de leurs homologues soutenus par le capital-investissement, ils partagent une caractéristique structurelle qui mérite d'être soulignée : la vente croisée n'est pas un simple réflexe commercial ponctuel. Il s'agit d'un objectif organisationnel, intégré à la mesure de la performance, aux incitations offertes aux partenaires et à la logique interne d'une relation client réussie.

Ce qui signifie que lorsque vous rationalisez votre panel de consultants pour le réduire à un nombre gérable de grandes firmes généralistes et faciles à contrôler, vous ne faites pas que réduire la complexité. Vous la concentrez. Ce sont désormais les mêmes fournisseurs qui façonnent la manière dont vos problèmes sont formulés, les solutions considérées comme la norme et les compromis présentés comme inévitables – dans de multiples domaines, sur plusieurs années, avec tous les intérêts structurels à maintenir leur position initiale.

La rationalisation des fournisseurs était censée vous donner plus de contrôle. Or, à partir d'un certain niveau de concentration, elle se transforme insidieusement. L'équipe des achats parle de panel efficace. Les fournisseurs, quant à eux, évoquent un partenariat stratégique. Il est judicieux d'examiner la différence entre ces deux appellations avant de recevoir le prochain accord-cadre.

Ce que les cabinets de conseil savent de votre disposition à payer

La tarification des services de conseil n'est pas un tarif fixe. Il n'existe pas de grille tarifaire représentant le coût réel et immuable du temps d'un associé senior, calculé avec précision et publié en toute bonne foi. Il s'agit plutôt d'un résultat qui résulte de la combinaison de trois éléments : le coût de la mission majoré d'une marge, l'urgence du besoin de revenus du cabinet à ce moment précis, et le montant que le client semble disposé à payer.

Cette troisième variable est la plus intéressante.

La disposition à payer ne se déclare pas auprès des clients. Elle se constate au fil du temps, grâce à l'accumulation d'informations commerciales courantes. La rapidité avec laquelle l'organisation signe les contrats, son recours à des fournisseurs uniques ou à des appels d'offres, son comportement lors du renouvellement (analyse comparative, refus ou prise en compte de la proposition du prestataire sortant comme point de départ d'une brève négociation aboutissant à un résultat proche du point de départ), l'urgence perçue du besoin et la rareté réelle ou simple commodité de l'expertise de l'entreprise sont autant d'éléments qui contribuent à cette observation.

Rien de tout cela n'implique de mauvaise foi. L'associé qui établit le prix de votre prochaine mission se base simplement sur toutes les informations dont il dispose — ce qui, après plusieurs années de collaboration, représente un volume considérable. Même l'associé le plus scrupuleux du cabinet effectue ses calculs, en prenant en compte tous les éléments pertinents.

Du côté de l'offre, la variable qui crée une véritable opportunité de négociation est le taux d'utilisation. La rentabilité du conseil est étroitement liée au pourcentage de la capacité facturée par le cabinet à un instant donné. Un cabinet fonctionnant à pleine capacité est peu incité à baisser ses prix. Un cabinet ayant récemment annulé un projet, traversant un trimestre difficile ou disposant de consultants entre deux missions a toutes les raisons économiques d'être beaucoup plus conciliant – et dans un partenariat traditionnel, l'associé directement impliqué financièrement pouvait agir en conséquence. Une concession était à sa charge, mais la relation en bénéficiait également. Le calcul étant personnel, il offrait une certaine flexibilité.

En cas de participation financière, cette flexibilité se heurte à une contrainte structurelle rarement abordée. Un pourcentage fixe de la marge du projet est alloué à un actionnaire avant même le début des négociations. Le partenaire en face de la table peut être tout à fait disposé à négocier en principe. Dans les faits, c'est une autre histoire.

Pour les acheteurs avertis, le signe révélateur est le comité d'investissement. Si, en refusant de baisser le prix, on évoque une procédure d'approbation interne inédite ou un délai nécessitant une “ consultation avec l'équipe ”, vous avez appris quelque chose d'important. Vous ne négociez pas seulement avec l'associé, mais aussi, un étage au-dessus et de manière largement invisible, avec la structure du capital héritée lors du rachat de l'entreprise.

La manière d'utiliser cette asymétrie en pratique est abordée plus en détail dans Comment négocier de meilleurs honoraires de consultant

Rien de tout cela ne laisse penser que les entreprises soutenues par des fonds de capital-investissement pratiquent systématiquement des surfacturations ou négocient de mauvaise foi. Nombre d'entre elles sont parfaitement professionnelles et certaines font preuve d'une réelle flexibilité. Cela suggère plutôt que la négociation à laquelle votre équipe d'approvisionnement se prépare — en se basant sur l'historique des relations, les tarifs de référence et l'hypothèse que la bonne volonté favorise la souplesse — pourrait différer quelque peu de celle qui se déroule réellement de l'autre côté de la table.

La bonne nouvelle, c'est que l'asymétrie d'information n'est pas inévitable. Comprendre les cycles d'utilisation, mettre en place de véritables processus concurrentiels, comparer les tarifs à ceux du marché global plutôt qu'à ceux d'un panel privilégié, et être beaucoup moins transparent sur ses propres cycles budgétaires et échéanciers de renouvellement ne sont pas des interventions sophistiquées. Ce sont simplement des mesures élémentaires. Le plus étonnant, compte tenu des sommes que les entreprises dépensent en conseil, c'est leur rareté.

Ce que l'acquisition a réellement permis d'acheter

Lorsqu'une société de conseil soutenue par du capital-investissement acquiert une boutique spécialisée, la motivation est généralement légitime. La cible apporte à la société un atout dont elle a besoin : une clientèle établie dans un secteur où sa présence est limitée, une compétence qu'elle ne peut revendiquer avec crédibilité, une marque influente sur un marché où sa plateforme est relativement méconnue, ou encore une implantation dans un secteur vertical qu'elle cherche à intégrer depuis plusieurs années. Ce sont là des objectifs stratégiques légitimes, et les actifs acquis sont bien réels au moment de la signature.

La question qu'il convient de se poser — même si elle figure rarement sur la liste de vérification préalable du côté client — est de savoir lesquels de ces actifs se transfèrent sans difficulté et lesquels ont une date d'expiration.

Les relations clients, la marque et la position sur le marché se transfèrent avec une fiabilité raisonnable. Elles sont structurelles, documentées et largement insensibles aux changements de propriétaire. La question des compétences est plus complexe, car en matière de conseil, les compétences ne constituent ni un processus ni une méthodologie que l'on peut extraire de son contexte et réappliquer à une organisation plus vaste. Il s'agit d'une façon de penser développée au fil des années par des personnes spécifiques, dans un environnement spécifique, travaillant sur un type de problème spécifique. Ces compétences sont ancrées en elles. Et ces personnes, contrairement aux autres actifs figurant sur la liste d'acquisition, n'étaient pas des participants totalement passifs à la transaction.

Les accords de fidélisation sont, bien entendu, une pratique courante, et les mécanismes de complément de prix visent à aligner les intérêts des fondateurs et des associés principaux sur les objectifs d'intégration de la plateforme pendant une période définie – généralement suffisamment longue pour garantir une transition en douceur et structurée, avec une précision remarquable, pour expirer au moment où le travail d'intégration proprement dit devrait commencer. L'expertise est présente et visible tout au long de cette période. La brochure de présentation des fonctionnalités se dote d'un nouveau logo et d'un paragraphe décrivant la combinaison unique de forces complémentaires. Rien d'anormal.

Ce qui se passe ensuite, c'est là que ça devient intéressant.

Les fondateurs qui ont créé une entreprise par pure passion ne découvrent pas toujours, après l'intégration, qu'ils sont devenus des membres enthousiastes de leur nouvelle société. Les associés seniors qui ont rejoint un cabinet boutique précisément parce qu'il ne s'agissait pas d'un grand cabinet de conseil rigide, axé sur les procédures et soucieux des marges, constatent parfois que l'environnement post-acquisition correspond davantage à cette description qu'à celui d'avant l'acquisition. Une fois le complément de prix atteint et la clause de non-concurrence expirée, une annonce interne chaleureuse est faite concernant un collègue de valeur qui s'apprête à entamer un nouveau chapitre passionnant – ce qui, comme souvent, est tout à fait vrai, mais ne reflète pas toute la réalité.

Certains d'entre eux créent de nouvelles entreprises. Ces entreprises acquièrent une solide réputation dans un créneau spécifique, attirent des clients fidèles, constituent des équipes respectées et se retrouvent, après quelques années, avec un accès limité aux capitaux de croissance.

Le cabinet de conseil, à ce stade, recherche de nouvelles acquisitions. Ce qui est vraiment formidable.

Parallèlement, l'acquéreur qui a sélectionné cette entreprise sur la base d'une évaluation de ses compétences réalisée avant toute transaction dispose d'un dossier de références exact au moment de la signature, partiellement exact lors du premier renouvellement, et qui est resté complet et présenté avec assurance depuis. L'expertise est peut-être florissante au sein de l'entreprise, véritablement intégrée et largement diffusée dans toute l'organisation. Elle peut aussi être exercée depuis un nouveau bureau ouvert il y a vingt mois par une personne dont vous n'avez pas remarqué la mise à jour LinkedIn, car vous étiez occupé à préparer l'entretien trimestriel avec l'entreprise qui l'a acquise.

Demander où se situe réellement l'expertise n'est pas une question complexe. Le fait qu'elle soit si rarement posée témoigne, en toute discrétion, de la qualité des dossiers de candidature.

Conclusion

Le capital-investissement n'a pas bouleversé le secteur du conseil de manière visible. Il n'y a eu ni choc technologique, ni effondrement soudain du modèle de partenariat, ni changement radical dans la manière dont les missions de conseil sont menées. Ce qui a évolué, c'est la structure de propriété d'une part croissante du marché – discrètement, progressivement et sans recherche particulière de reconnaissance.

Ce changement est important non pas parce qu'il a rendu les cabinets de conseil moins compétents ou moins dignes de confiance, mais parce qu'il a modifié la logique interne qui guide leur croissance, leur politique tarifaire, l'élargissement de leur champ d'action et leur définition d'une relation client réussie. La majeure partie de ce changement reste invisible de l'extérieur, en partie intentionnellement et en partie parce que les acheteurs n'ont pas, par le passé, pensé à s'y intéresser.

De nombreuses organisations ont simultanément renforcé leur gouvernance des achats : réduction du nombre de fournisseurs, amélioration de la visibilité des dépenses, mise en place de relations plus structurées avec un panel défini. Il s’agit là d’améliorations réelles. Cependant, elles engendrent également un risque particulier lorsque le panel n’est pas suffisamment représentatif du fonctionnement réel du marché du conseil, lorsque les entreprises qui le composent sont soumises à des engagements de marge antérieurs aux négociations en cours, et lorsque les compétences ayant justifié la sélection initiale ont pu évoluer depuis la signature de l’accord-cadre.

Le secteur du conseil a consacré des décennies à conseiller les organisations sur la manière dont les structures d'incitation façonnent les comportements, dont l'actionnariat influence les décisions et dont les lacunes en matière de gouvernance engendrent des risques. Ce travail a été mené avec sérieux, à grands frais et souvent avec succès. Il a simplement préféré, par souci de discrétion professionnelle, ne pas appliquer ce même cadre d'analyse à ses propres dossiers.

Les acheteurs qui souhaiteraient en faire la demande en leur nom sont invités à nous contacter.

👉  Réservez une consultation gratuite