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La plupart des organisations qui se disent expertes en gestion de la demande de services de conseil pratiquent, à y regarder de plus près, une approche bien plus restrictive : une série d’étapes d’approbation qui confirment qu’un projet est abordable et administrativement conforme, sans se demander s’il mérite des ressources de conseil prioritaires par rapport à tous les autres projets concurrents sollicitant le même budget et la même attention. Le décalage entre ces deux aspects relève davantage d’un manque de sophistication que d’un manque de calendrier, et c’est là que se perd la majeure partie de la valeur ajoutée d’un portefeuille de consultants avant même l’engagement du cabinet.
Cet article examine ce qu'est réellement la gestion de la demande de conseil, pourquoi le processus d'approbation ne saurait s'y substituer et quelles pratiques les organisations qui ont comblé l'écart ont mises en place. Il s'agit du deuxième article d'une série. Consulting Quest's groupe d'utilisation de services de conseil, et il suppose le cadrage des investissements Le premier point établi est que le conseil est une catégorie gérée selon une logique de portefeuille, et non une suite de décisions relatives à des projets individuels.
Que fait réellement le processus d'approbation ?
La plupart des organisations disposent déjà d'une structure qu'elles pourraient invoquer comme preuve de cette gestion : un comité d'engagement, une analyse de rentabilité, un processus de validation avant tout engagement de dépenses. Le comité se réunit, le formulaire est rempli, le contrat est lancé. Consulting Quest's Sur la base de données de référence quinquennales portant sur soixante organisations, la dimension « De l'idée à l'approvisionnement », qui couvre la visibilité et la gestion de la demande, le choix entre production interne et externalisation, ainsi que la gouvernance budgétaire, obtient un score moyen de 2,18, contre une moyenne globale de 2,63 pour les six dimensions, soit le score le plus faible. Cette différence s'explique par un mécanisme structurel : lorsqu'une demande de conseil parvient au comité, le prestataire est généralement déjà identifié et le commanditaire a déjà pris son engagement en interne. Le comité se concentre donc sur l'examen des documents plutôt que sur l'arbitrage des priorités, et, dans ce contexte, quasiment aucun projet n'est refusé.
Ce sont des démarches légitimes, et il est important de les mener à bien correctement. La gestion du budget de conseil soulève une question différente : ce projet représente-t-il la meilleure utilisation des ressources de conseil à l’heure actuelle, compte tenu des autres projets concurrents qui sollicitent le même budget et la même attention ? Aucune des étapes d’approbation n’est conçue pour répondre à cette question.
Le problème du cycle de planification : pourquoi les achats arrivent trop tard
Le processus d'approbation a hérité de cette situation plutôt que de l'avoir créée. L'intervention des achats a débuté après la prise des décisions importantes, ce qui explique en partie pourquoi elle commence si souvent par là : dans la plupart des organisations, les discussions de planification où sont définies les priorités relèvent de la stratégie et des finances, et les achats n'y sont pas associés. Le dirigeant à l'origine du projet a plus d'autorité dans ces discussions que la fonction qui pourrait le contester, et lorsque le projet atteint le stade d'un processus formel, l'engagement du commanditaire a conféré un poids politique que la fonction d'approbation n'est pas structurellement en mesure de contrer. Rejeter un projet pour des raisons stratégiques exige une ancienneté et une relation avec le cycle de planification que la plupart des services d'achats de conseil ne possèdent pas.
Cette absence s'aggrave d'elle-même : moins la fonction Achats est présente dans les discussions de planification, moins elle acquiert de poids institutionnel pour contester la demande avant qu'elle ne se forme, ce qui explique structurellement pourquoi les organisations d'achats compétentes ont tendance à stagner au stade qu'elles ont atteint plutôt que de progresser.
Il en résulte un portefeuille de missions de conseil façonné par l'urgence organisationnelle et les enjeux politiques plutôt que par une allocation délibérée. Les projets soutenus par les promoteurs les plus influents et présentant les problèmes les plus immédiats bénéficient des ressources nécessaires, tandis que les priorités plus difficiles à formuler, ou dont la valeur s'étend sur le long terme, sont mises de côté ou ne sont jamais abordées. Dans le cadre d'une intégration post-fusion, cette dynamique est à la fois comprimée et amplifiée : chaque responsable de flux de travail arrive avec un problème et un cabinet de conseil de prédilection, et le calendrier qui rend une évaluation approfondie superflue est le même qui la rend indispensable. Sans une gestion de la demande au niveau du portefeuille, alignée sur la stratégie d'intégration, les dépenses de conseil s'accumulent au travers de mandats parallèles qui dupliquent les efforts, produisent des recommandations contradictoires et épuisent le budget de conseil avant même que les problèmes les plus complexes ne soient cernés.
Le tableau suivant permet à un lecteur compétent de repérer rapidement sa propre organisation et de rendre cette distinction opérationnelle :
Qu’est-ce que la gestion de la demande en matière de conseil ?
La gestion de la demande en matière de conseil consiste à veiller à ce que les ressources de conseil, incluant le budget, l'attention de la direction et les relations avec les fournisseurs, soient allouées aux initiatives les plus susceptibles de créer de la valeur stratégique, avant même la définition du périmètre des projets et l'engagement des cabinets. Elle fonctionne comme un mécanisme d'arbitrage dont la finalité est l'allocation plutôt que le contrôle. L'objectif est de déterminer si ce projet représente actuellement la meilleure utilisation des ressources de conseil, compte tenu des autres projets concurrents sollicitant le même budget et la même attention.
Dans le cadre d'une transaction, la distinction devient structurelle. L'audit préalable génère une liste de priorités, la planification opérationnelle une autre, et chaque flux de travail d'intégration la sienne. Sans mécanisme d'arbitrage permettant de comparer ces listes à la stratégie de la transaction avant que les projets ne soient définis, l'organisation finance tout sans optimiser rien, ce qui reflète précisément la plupart des budgets de conseil en intégration post-fusion.
Ce type de conseil en gestion budgétaire exige la présence simultanée des services stratégie, finance et approvisionnement, et que les échanges aient lieu lors de la phase de planification plutôt que lors de la phase d'approbation. Cette séquence est la condition sine qua non de tout le reste.
Niveau de maturité en matière d'approvisionnement et de conseil : trois états et leurs différences
Consulting Quest Elle identifie trois états observables dans lesquels les organisations fonctionnent, chacun se distinguant par le moment où la question de la gestion de la demande de conseil est posée et par les personnes présentes lors de la réponse.
L'État d'approbation
Une demande de conseil est soumise au service des achats ou des finances. Le budget est validé, le contrat est examiné et le projet est lancé. La question de la pertinence de ce projet et de sa légitimité à bénéficier de ressources supérieures à celles allouées à d'autres priorités n'a jamais été posée formellement, car au moment de la réception de la demande, une réponse officieuse avait déjà été apportée par le responsable qui l'avait formulée, et le processus d'approbation n'avait ni le temps ni l'autorité nécessaires pour la réexaminer. C'est ainsi que fonctionne la majorité des organisations, y compris nombre d'entre elles qui qualifient leur gestion des demandes de conseil de structurée et aboutie.
L'état d'évaluation du projet
Un processus plus structuré existe : des analyses de rentabilité sont requises, des critères sont appliqués et certains projets sont reportés ou rejetés. L'évaluation des projets les approuve sur la base de leurs propres mérites, ce qui représente un progrès réel, même si un projet obtenant un bon score individuel peut ne pas être prioritaire compte tenu des autres projets relevant du même agenda stratégique. L'évaluation intervient également après que la demande a été exprimée, qu'un problème a été défini et qu'un commanditaire s'est engagé ; la période d'arbitrage possible est donc révolue avant même le début du processus. Le processus est solide, mais il s'active trop tard, ce qui explique pourquoi les services d'achats performants ont tendance à stagner à ce stade plutôt qu'à progresser.
L'État d'arbitrage de portefeuille
La demande en services de conseil est régulièrement évaluée par rapport aux priorités stratégiques, annuellement et lors de chaque revue de planification. Les décisions d'arbitrage sont prises à l'échelle du portefeuille plutôt que projet par projet. Cette vision d'ensemble permet de visualiser les projets en cours, les projets planifiés et les projets concurrents pour les mêmes ressources. La question n'est plus de savoir s'il faut approuver un projet, mais plutôt s'il représente la meilleure utilisation possible des ressources de conseil disponibles, compte tenu de toutes les autres contraintes.
Seule une vision globale du portefeuille de projets permet de répondre à cette question, et la mise en œuvre de mesures concrètes n'est possible que si la fonction Achats est impliquée dès la phase de planification. À ce stade, elle apporte un élément essentiel qui fait souvent défaut : la connaissance des coûts réels d'exploitation de projets de ce type, des modèles de réalisation les plus performants selon l'échelle, des entreprises du panel possédant une expérience pertinente et des domaines où une maîtrise du périmètre dès la phase de lancement permet de réduire le coût total du mandat. Un projet initialement perçu comme inabordable devient souvent viable une fois ces connaissances intégrées. La comparaison avec le portefeuille de projets s'effectue alors sur la base d'une demande déjà optimisée, et non plus sur des demandes brutes dont le coût et le périmètre reflètent uniquement les attentes du commanditaire.
Pour les organisations qui évaluent où en est actuellement leur gestion de la demande en matière de conseil, Consulting Quest's Modèle de maturité des achats de services de conseil fournit un diagnostic structuré.
Pourquoi les organisations résistent à la centralisation de la gouvernance du conseil
Le modèle décentralisé, où chaque unité opérationnelle gère ses propres besoins en conseil et où le service Achats valide le contrat, convient parfaitement aux décisions individuelles. Un responsable d'unité opérationnelle qui maîtrise son problème, connaît les entreprises pertinentes et dispose d'une justification budgétaire solide prendra généralement une décision de projet judicieuse. L'argument en faveur du maintien de ce modèle est que la centralisation de la vision du portefeuille engendre des coûts supplémentaires, ralentit les décisions et substitue le jugement d'une fonction de gouvernance à celui des personnes les plus proches du problème. Cet argument est sérieux, et les organisations qui n'ont pas encore opéré cette transition sont, dans la plupart des cas, conscientes de l'alternative.
L'argument se vérifie au niveau du projet, mais s'avère caduc au niveau du portefeuille, car aucun décideur n'a une vision globale et simultanée de tous les projets. Le responsable d'une unité opérationnelle qui approuve un projet important ignore que trois autres unités ont approuvé des projets dont le périmètre est similaire, qui se disputent les mêmes ressources de mise en œuvre, ou qui abordent le même problème sous des angles différents, sans aucune coordination. Le coût de cette incohérence n'est pas visible lors d'une approbation individuelle ; il s'accumule au sein du portefeuille et ne devient apparent que lorsque l'organisation examine ses dépenses de conseil en fin d'année et constate que le total ne reflète pas les priorités stratégiques que la direction pensait avoir définies.
L'arbitrage de portefeuille ajoute une fonction de comparaison qu'aucun chef de projet ne peut effectuer individuellement, car il nécessite une vision simultanée de tous les projets, visibilité que le modèle décentralisé refuse précisément à chaque décideur. La logique complète du portefeuille est abordée dans [référence manquante]. Le conseil comme investissement : le déficit de gouvernance que la plupart des organisations n’ont pas comblé ; Cet article se concentre sur la couche de gestion de la demande qui la précède.
Faire ou acheter en conseil : la décision qui précède le choix du fournisseur
La première décision qu'un processus de gestion de la demande de services de conseil efficace génère, une fois un projet validé et priorisé, est celle de l'internalisation ou de l'externalisation : ce travail doit-il être réalisé en interne, en externe ou selon une approche hybride ? Cette question s'inscrit pleinement dans le processus de gestion de la demande, après la validation et avant le choix du prestataire ; c'est cette position qui lui confère toute sa pertinence. Les organisations qui abordent cette question en ayant déjà une entreprise privilégiée en discussion l'ont implicitement résolue.
Cette décision nécessite d'évaluer si l'équipe interne possède l'expertise et la disponibilité requises, si ses conclusions seraient suffisamment crédibles auprès des parties prenantes, si le travail doit rester interne à l'organisation pour des raisons de confidentialité ou de renforcement des compétences, et si un regard extérieur apporte une valeur ajoutée que les connaissances internes ne peuvent fournir. Répondre honnêtement à ces questions exige une cartographie des compétences internes, une pratique que la plupart des organisations ne mettent pas en œuvre de manière systématique, ce qui constitue en soi un manque de gestion de la demande.
Les organisations qui posent systématiquement cette question, avant même de faire appel à une entreprise, constatent qu'une part importante de la demande de services de conseil est mieux prise en charge par des équipes internes, une prestation hybride ou l'expertise d'un consultant que par des mandats de conseil complets, ce qui constitue la réponse la plus précise à la question que la gestion de la demande est censée poser. Fabriquer ou acheter : la décision qui façonne tout aborde ce sujet en détail.
À quoi ressemble la gestion stratégique de la demande en pratique
Les organisations qui sont passées à l'arbitrage au niveau du portefeuille ont généralement mis en place trois mécanismes opérationnels, chacun abordant une partie différente du problème de la gestion de la demande de conseil.
L'examen de la demande de services de conseil
Un examen régulier, trimestriel en contexte normal et mensuel dans le cadre du plan d'intégration PMI, couvre l'ensemble des besoins de conseil actifs, planifiés et émergents. Il réunit les équipes stratégie, finance et achats. Le résultat est une allocation de portefeuille qui détermine quelles initiatives bénéficieront de ressources de conseil, dans quel ordre et avec quel mandat. Sa pertinence repose sur une vision globale du portefeuille, qu'aucun chef de projet ne peut avoir individuellement, et sur la capacité de l'organisation à prendre des décisions d'arbitrage avant la création des projets, et non après l'engagement des commanditaires.
La porte de pré-initiation
Avant la rédaction d'un cahier des charges ou la prise de contact avec une entreprise, une phase de pré-lancement simplifiée consiste à se poser trois questions : ce projet est-il en adéquation avec une priorité stratégique actuelle ? Le moment est-il opportun compte tenu du portefeuille existant ? Le besoin est-il suffisamment défini pour démarrer, ou nécessite-t-il au préalable un atelier interne ou une demande d'informations ? Les projets qui ne peuvent répondre à ces questions sont renvoyés pour un approfondissement, ce qui constitue en soi une forme de gestion du budget de conseil. En effet, cela évite les efforts de cadrage et de recherche de prestataires qu'une demande mal définie mobilise avant même que sa pertinence ne soit clairement établie.
Tableau de bord du portefeuille
Une vue d'ensemble de toutes les missions de conseil, présentant l'alignement stratégique, l'état d'avancement, la valeur attendue et les résultats obtenus par rapport aux prévisions, est mise à jour à chaque revue de la demande. Ce tableau de bord crée une mémoire institutionnelle qui permet à l'organisation de prendre conscience des mêmes décisions, qu'elles soient judicieuses ou non. Une organisation menant une intégration post-fusion l'utilise pour suivre les dépenses de conseil par rapport à la stratégie d'intégration. Ainsi, lorsqu'un mandat dépasse le budget, le choix est évident : prolonger le mandat ou redéployer ces ressources vers un projet prioritaire avant que le délai imparti ne soit dépassé.
Ce que la gestion budgétaire du conseil exige réellement des achats
L'implication des achats dans la gestion de la demande de conseil commence généralement trop tard, et la raison structurelle est celle identifiée dans la section 2 : les discussions de planification qui façonnent la demande relèvent de la stratégie et des finances, et les achats n'y sont pas associés par défaut. Une fois le besoin défini, une entreprise présélectionnée et un responsable exécutif engagé, le pouvoir d'action des achats se limite aux conditions contractuelles et à la négociation des tarifs. Améliorer ce pouvoir ne résout pas le problème de la gestion du budget de conseil, qui est de savoir si les bons projets ont été approuvés dès le départ.
Avancer le processus d'approvisionnement ne se limite pas à une simple refonte. Il implique que la fonction Achats conserve une vision globale du portefeuille permettant l'analyse de la demande, qu'elle intègre les informations sur le marché des fournisseurs dès la phase de pré-initiation et qu'elle entretienne les relations organisationnelles nécessaires pour soulever la question du portefeuille avant même la formation des projets. Cette fonction diffère du traitement des contrats et requiert des compétences différentes : connaissance du marché, visibilité sur le pipeline, compréhension des priorités stratégiques auxquelles la demande doit se rattacher et crédibilité pour remettre en question une demande de projet avant qu'un responsable de haut niveau ne s'y soit engagé.
La gestion de la demande de conseil authentique est une discipline conjointe : la stratégie apporte le contexte prioritaire, la finance les contraintes de ressources et la logique d’investissement qui relie les décisions de dépenses à la mesure de la valeur, et les achats la connaissance du marché et la visibilité du portefeuille. L’arbitrage fonctionne lorsque ces trois fonctions sont présentes dans le cycle de planification, et les organisations les plus avancées ont constaté que cette transition exige moins que les achats acquièrent de l’autorité et davantage que les trois fonctions partagent une vision du portefeuille qu’aucune d’entre elles ne possédait individuellement. Ce repositionnement du rôle des achats est abordé dans… L’approvisionnement au cœur de la stratégie : du rôle de filtre à celui d’architecte de portefeuille.
Gestion de la demande de conseil en tant que changement de gouvernance
Les organisations qui sont passées de la validation des dépenses à l'arbitrage stratégique ont généralement trouvé les mécanismes simples : une analyse de la demande, un processus de validation préalable et un tableau de bord de portefeuille ne présentent pas de complexité technique. Leur impact organisationnel est plus important, car ils impliquent la participation des achats aux discussions de planification qui relevaient traditionnellement de la stratégie et de la finance, et exigent que ces dernières considèrent le conseil comme une catégorie à part entière, avec une logique de portefeuille, plutôt que comme une série de décisions de projet individuelles partageant simplement une ligne budgétaire.
La valeur de ce changement ne se manifeste pas dans une seule décision d'approbation. Elle s'accumule dans les projets réorientés vers une réalisation interne avant même l'engagement d'un cabinet, dans les mandats dont l'ordre a été modifié parce qu'une personne avait une vision globale du portefeuille alors que la question était encore ouverte, et dans les budgets de conseil qui, en fin d'année, reflétaient les priorités stratégiques que la direction pensait avoir définies plutôt que celles qui bénéficiaient des soutiens les plus influents.
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