Maximiser la valeur du conseil : où concentrer vos efforts ?

Considérons le scénario dans lequel vous souhaitez améliorer vos performances de saut en hauteur. Même les personnes qui pouvaient à peine franchir 1,5 mètre au secondaire sont conscientes que de nombreux facteurs influencent le résultat final.

Bien sûr, perfectionner votre technique est crucial, y compris des aspects comme l'élan, le décollage et le franchissement de la barre. Mais au-delà de cela, réussir implique d'exécuter à pleine vitesse, de commencer la course à partir de la bonne distance et de positionner votre pied de saut avec précision.

De plus, cela nécessite de travailler votre condition physique, de renforcer vos jambes et votre tronc, d'améliorer votre flexibilité et d'adopter des habitudes alimentaires plus saines. Vous ne pouvez pas devenir un athlète professionnel à plein temps, tout à coup. Il est essentiel de se concentrer sur les éléments clés qui auront le plus d'impact sur la valeur du conseil.

De même, lorsqu'il s'agit de sourcing de projets de conseil, plusieurs étapes nécessitent votre attention. La question essentielle est de comprendre où concentrer vos efforts pour maximiser la valeur du conseil que vous tirez du processus de sourcing.

Gestion de la performance dans les achats

Si vous recherchez les différentes méthodes de mesure des performances d'approvisionnement, vous constaterez que la plupart des mesures se concentrent sur la valeur du conseil, la rapidité, les dépenses sous gestion, les économies générées, l'évitement des coûts et l'impact sur le fonds de roulement.

Dans certains cas limités, vous trouverez des éléments liés à la performance des fournisseurs, et pour les organisations les plus matures, vous verrez des éléments sur la gestion des risques et la création de valeur.

Kate Hart de CIPS Australie identifie ces attributs clés qui stimulent la performance des achats : visibilité des dépenses, efficacité des processus, gestion des talents, performance des fournisseurs et alignement stratégique.

Pour chaque catégorie, la performance de l'organisation peut être cartographiée selon les dimensions d'efficience et d'efficacité. L'efficacité se rapporte à « faire les choses correctement » (coûts, personnel, productivité, technologie, temps de cycle), tandis que l'efficacité se rapporte à « faire les bonnes choses » (économies, effet de levier, taux d'erreur, satisfaction client).

De plus en plus de leaders d'opinion dans le domaine des achats examinent les performances en utilisant deux catégories. La première catégorie concerne la réduction des coûts en tant que combinaison des économies réalisées et du coût associé pour les obtenir. Le second concerne la valeur du conseil créée en déclenchant de nouvelles opportunités ou en ouvrant de nouveaux business models (open innovation).

À l'aide du playbook ci-dessus, voyons comment cette logique s'applique à l'achat de services de conseil, quelles sont les étapes clés qui permettront de réaliser des économies et celles qui peuvent effectivement créer de la valeur à partir du conseil !

La valeur du conseil dans le processus d'approvisionnement

Chaque étape individuelle du processus d'approvisionnement produit une valeur distincte et spécifique du conseil. Regardons!

#1. Portée

Portée correctement a un impact direct sur le coût global d'un projet. Portez sur le mauvais problème, et vous dépensez beaucoup d'argent pour rien ; portée sur un sujet trop large et vous paierez plus que ce dont vous avez réellement besoin ou utiliserez les mauvais consultants pour une partie du travail.

Le principal levier associé au cadrage est l'évitement des coûts. Le levier secondaire sera l'impact et la valeur créée. Les conséquences peuvent être importantes car les erreurs de cadrage peuvent entraîner des coûts supplémentaires de 50 à 100%, et la valeur manquée pourrait avoir un coût d'opportunité important.

Par exemple:

Vous avez décidé de filtrer les acquisitions potentielles, d'identifier la meilleure solution pour votre entreprise, d'approcher la cible, de négocier l'acquisition et d'intégrer la cible. Du point de vue de la portée, la tentation peut être grande de rédiger une DP qui englobera toutes ces étapes.

Cependant, vous pouvez faire appel à une société de conseil pour la première étape, effectuer la seconde en interne, utiliser une banque pour les étapes trois et quatre et engager un autre consultant pour l'intégration. Cette approche vous permet d'optimiser les coûts et de maximiser la valeur du conseil tout au long du projet.

#2. Approvisionnement

Trouver les bons consultants pour votre projet est essentiel pour vous assurer d'obtenir la bonne valeur de la consultation à la fin du processus. Par ailleurs, l'organisation d'un concours pertinent garantira des propositions compétitives et fournira un certain levier de négociation.

Le premier levier sera les économies (versus un processus non concurrentiel), et le second levier sera lié à l'impact du projet et à la valeur que vos consultants pourront créer.

Les conséquences associées à cette étape sont importantes. Sans un approvisionnement approprié et une concurrence pertinente, vous n'aurez pas l'effet de levier approprié. Vous risquez également de travailler avec les mauvais consultants.

D'après notre expérience, nous avons constaté que la mise en place d'une concurrence pertinente peut générer des économies de 30 à 50%. De toute évidence, travailler avec les mauvais consultants peut réduire considérablement l'impact du projet. Comme hypothèse de travail, une différence d'impact de 25 à 50% sur les résultats finaux semble raisonnable.

Par exemple:

Une entreprise de télécommunications travaille principalement avec les trois mêmes sociétés de conseil. L'entreprise peut avoir l'impression d'avoir créé une saine concurrence. Mais pour que cette compétition soit perçue comme authentique, les trois cabinets de conseil doivent gagner régulièrement. Tous les travaux ne peuvent pas aller au même titulaire.

Quelle serait la stratégie la plus logique pour les trois concurrents ? Prix bas et obtenir peut-être la moitié des projets ou prix élevé et perdre les deux tiers des projets ? La société de télécommunications ayant involontairement créé un quasi-oligopole, cette dernière stratégie est en effet la plus rentable pour les consultants.

#3. Sélection et négociation

Les étapes de sélection et de négociation du processus offrent des avantages assez similaires. D'une part, vous vous assurez de travailler avec le partenaire qui conviendra à votre projet. D'autre part, vous négociez des termes et conditions qui contribueront à des économies supplémentaires.

Le premier levier sera les économies (versus un processus non concurrentiel), et le deuxième levier sera lié à l'impact que vos consultants pourront créer. La conséquence de cette étape est directement liée à celle du sourcing.

Les économies de négociation pure sont souvent comprises entre 5 et 15% tandis que l'optimisation du périmètre et la réallocation des ressources d'une activité à une autre peuvent également apporter 5 à 10% d'impact supplémentaire pour le projet.

Par exemple:

Une compagnie d'assurances a un projet urgent à lancer ; ils ont regardé à l'interne et n'ont pas les ressources. Ils devront faire appel à des consultants à la fois pour l'expertise et la main-d'œuvre.

S'ils n'ont que des discussions bilatérales avec un cabinet de conseil et font part de l'urgence du besoin lors d'un des échanges, quel sera selon vous l'impact sur la tarification du consultant ? Si l'entreprise a au moins une alternative pertinente, sera-ce le même résultat ?

#4. Gérant

Pour évaluer l'importance de l'étape de gestion, vous pouvez simplement imaginer un projet interne dépourvu de gestion de projet, de gouvernance ou de soutien des principales parties prenantes.

Quelles sont les chances de réaliser quelque chose de significatif ? Assez faible, semble-t-il. Il en va de même pour les projets de conseil. Sans une bonne gestion, vous serez en danger.

Le levier principal sera l'évitement des coûts, car vous pourriez finir par financer un projet pour rien, et le levier secondaire sera lié à la valeur que le projet pourra créer.

Ne pas gérer correctement le projet peut gaspiller jusqu'à 100% du coût du projet (sans tenir compte du temps perdu de vos équipes), et vous pourriez ne pas obtenir l'impact que vous attendiez du projet lui-même.

Par exemple:

Une entreprise industrielle décide de lancer un benchmark mondial sur la performance de ses opérations. Le projet est très ambitieux, comparant tous les sites entre eux, tirant parti de diverses données de benchmarking et dimensionnant les moteurs.

L'objectif est d'identifier le profil de l'unité parfaite et d'en déduire des plans de changement avec des objectifs d'efficacité pour toutes les unités. Le porteur du projet est le directeur industriel. Malheureusement, le directeur industriel obtient une nouvelle opportunité d'emploi à mi-parcours du projet et quitte l'entreprise.

Le nouveau directeur ne veut pas avoir comme premier projet phare quelque chose qu'il perçoit comme un programme d'optimisation des coûts. Comme il n'y a pas de gouvernance formelle au-delà du directeur industriel, le nombre d'acteurs soutenant le projet est limité.

Au bout du compte, le projet poursuit son cours mais s'essouffle progressivement. Et à la fin du projet, les recommandations sont mises de côté et l'entreprise récupère à peine le coût du projet.

#5. Mesure

Il n'y a qu'un nombre limité d'entreprises gérer la performance de leurs consultants. En effet, seule une poignée d’entreprises ont une vision consolidée de combien elles dépensent et avec qui.

Le principal levier de mise en œuvre de la mesure de la performance sera la perte d'opportunité sur l'impact du projet et la valeur que le projet aurait dû créer. Le levier secondaire sera l'évitement des coûts, car vous pourriez finir par travailler avec des consultants plus chers que nécessaire.

La perte sur l'impact peut aller jusqu'à 25% à 50% de la valeur attendue du projet, en supposant que les consultants avec lesquels vous travaillez manquent d'expertise mais montrent encore un certain degré de compétence.

Évidemment, cela pourrait être plus. À cela, vous pouvez également ajouter le surcoût au cas où vous finiriez par travailler avec des consultants trop chers.

Par exemple:

Une grande banque de détail aux États-Unis avait décidé de restructurer ses succursales. La banque de détail était organisée par région. Comme la haute direction avait de bonnes relations avec un cabinet de conseil en stratégie de premier plan, ils ont décidé de l'utiliser pour la refonte de l'organisation.

Le cabinet était extrêmement compétent en stratégie pour les services financiers mais avait peu d'expérience dans l'organisation et le changement. L'entreprise a fini par payer une prime à un cabinet de conseil en stratégie pour un travail d'organisation qui aurait pu être mieux fait par de petites entreprises spécialisées.

Pire encore, le cabinet de conseil a utilisé cette référence pour vendre des projets similaires dans d'autres domaines de la banque. En l'absence d'une mesure de performance appropriée, d'autres cadres n'étaient pas au courant de la performance moyenne du projet initial.

#6. Mise au point

Lorsque vous repensez à la façon dont vous avez utilisé votre budget l'année précédente, il y a toujours un moment où vous réalisez que vous auriez dû allouer plus à un domaine et moins à un autre et n'auriez certainement pas dû faire certains projets.

Concentrer les efforts sur un nombre limité de projets percutants donne souvent une plus grande valeur de conseil que d'étirer les efforts sur un grand nombre de projets mineurs. Le premier levier pour focaliser vos efforts sera sur l'impact du projet ; ainsi, la valeur créée.

Le levier secondaire sera l'évitement des coûts en empêchant les investissements dans des projets non créateurs de valeur. Il peut être difficile d'évaluer quel peut être l'impact puisqu'il est lié à la qualité de votre gestion de la demande.

Cependant, en supposant que vous puissiez rediriger 25% de fonds vers un projet de plus grande valeur peut être un bon proxy.

Par exemple:

Une entreprise CPG utilisait beaucoup de conseil. Cependant, l'entreprise avait une culture très décentralisée et les départements géraient les budgets. Les budgets étaient historiquement plus élevés dans les départements de fabrication et de communication.

En conséquence directe, l'entreprise était à la traîne dans d'autres fonctions telles que les achats et la chaîne d'approvisionnement.

Sans une vision centralisée de la manière dont le conseil était dépensé, des rendements attendus et de la cohérence de la stratégie, l'entreprise investissait simplement année après année dans les mêmes domaines.

L'équation de création de valeur

Il existe de nombreuses écoles de pensée sur la façon dont la valeur provenant du conseil peut être mise en équations. Essayons d'explorer ces écoles de pensée des plus simples aux plus élaborées.

La façon la plus simple d'examiner la valeur créée est de considérer le côté épargne de l'équation. La valeur est ce que vous étiez prêt à payer pour un projet donné moins le prix que vous avez réellement payé.

Par exemple:

Par conséquent, si vous étiez prêt à payer 100 pour un projet donné et que vous finissiez par payer 80, vous auriez une économie perçue de 20.

Malheureusement, votre volonté de payer est toute relative car elle est parfois difficile à évaluer et peut ne pas représenter la valeur réelle du service. Vous pourriez donc considérer la valeur créée à l'aide d'un bâton d'épargne plus robuste.

Comparez le coût réel à ce que vous auriez payé si vous aviez sélectionné l'un des plus offrants (coût de référence). Vous pourriez affiner cette notion et prendre la moyenne d'un échantillon représentatif de propositions. Assurez-vous dans ce cas de considérer le coût total, y compris les primes et les dépenses.

Par exemple:

Si vous avez payé 80 et que le coût total moyen des propositions était de 90, vous envisageriez une économie mesurée de 10.

Si cette notion couvre partiellement l'impact d'un bon sourcing et d'une bonne sélection/négociation, elle n'aborde malheureusement pas la valeur apportée par un exercice de cadrage de qualité.

Si vous achetez plus que ce dont vous avez besoin, vous puisez dans un réservoir infini d'évitements de coûts. Par exemple, pourquoi achèteriez-vous une étude de marché couvrant l'ensemble du marché alors que vous n'avez besoin que d'un seul segment ?

Par exemple:

Si vous avez économisé 30 en définissant correctement la portée du projet et en optimisant l'utilisation des ressources, plus 10 provenant de la concurrence, vous pourriez envisager d'avoir une économie réelle de 40.

Considérons un coût correspondant, par exemple, à une année d'économies. La valeur actualisée nette sur dix ans avec un taux d'actualisation 10% est d'environ sept fois les coûts engagés. Le rendement attendu dans cet exemple serait de 7.

Donc, si vous anticipiez un coût de référence de 90, que vous vous retrouviez avec un coût réel de 80 et que vous aviez évité 30 grâce à un cadrage intelligent, vous auriez capturé une valeur théorique de 7*90+(90-80)+30 = 670 - un changement radical par rapport aux seules économies.

Cependant, vous n'auriez probablement pas lancé le projet s'il ne créait pas une valeur théorique attractive pour votre entreprise. Selon votre entreprise et votre propension à recourir au conseil, les rendements attendus peuvent être assez élevés.

Au minimum, les frais doivent être remboursés dans un délai d'un an. Par expérience, les rendements attendus sont généralement au moins trois fois supérieurs au coût. Fait intéressant, vous pouvez voir que si vos rendements attendus sont supérieurs à trois, la première partie de l'équation l'emportera toujours sur la seconde.

La seule mise en garde à ce raisonnement est que, selon les projets et la qualité des prestataires que vous sélectionnez, vous risquez de ne pas atteindre le rendement total attendu. Le facteur de correction peut être appelé impact. L'expérience montre que l'impact peut en effet être assez hétérogène.

Par exemple:

Si le projet de conseil ne capte que la moitié de la valeur attendue pour diverses raisons, on peut envisager un impact de 0,5 à appliquer sur les 630 théoriques. Vous auriez une valeur captée de 315 à ajouter aux gains réels de 40. Le réel la valeur devient 355.

Il y a trois facteurs principaux dans cette équation.

• La gestion de la demande déterminera les rendements attendus.
• La qualité de l'approvisionnement et des négociations entraînera des économies.
• Les efforts de cadrage seront payants grâce à l'évitement des coûts, tandis que la sélection des bons consultants et leur bonne gestion auront un impact.

À moins que les rendements attendus du projet ne soient assez faibles, l'impact sera le facteur déterminant.

Où concentrer vos efforts pour maximiser la valeur du conseil ?

La question est donc de savoir où concentrer vos efforts dans le processus de sourcing de conseil afin de maximiser la valeur du conseil ? Regardons!

Où est l'accent aujourd'hui ?

De nombreuses organisations laissent les achats de conseil aux cadres qui ont besoin des services. Dans ce cas, les dirigeants se concentrent généralement sur la portée du projet et sa gestion.

Les parties sourcing et négociation sont souvent négligées tant l'organisation gère une masse critique assez importante. Lorsque les organisations tirent parti des équipes d'approvisionnement, elles ont tendance à considérer l'approvisionnement de conseil comme un achat indirect, entre autres choses.

Ainsi, l'organisation des achats considère souvent les économies comme une mesure de la performance. Par conséquent, l'accent est mis sur l'organisation d'une concurrence appropriée et la négociation de prix plus bas à la fin du processus.

Où devrait être l'accent ?

De la même manière que les organisations d'approvisionnement matures pour les achats directs examinent le coût total de possession, les organisations d'approvisionnement de conseil matures examinent désormais l'équation de valeur dans son ensemble.

Cela conduira à se concentrer beaucoup plus sur l'impact et la valeur créée. Ces organisations mettent également en œuvre une certaine forme de gestion de la demande pour s'assurer qu'elles investissent là où le plus de valeur sera créée.

Par conséquent, l'accent est mis sur la sélection des bons projets, la recherche des bons consultants et leur gestion pendant le projet afin de maximiser l'impact obtenu. Cela ne les empêche pas de s'occuper du côté épargne de l'équation mais leur assurera un résultat optimal.

Comment aller au-delà ?

Si vous devez retenir une seule règle simple en ce qui concerne la valeur créée par le sourcing de projets de conseil, rappelez-vous ceci :

À moins que l'impact attendu ne soit faible, la valeur créée par le projet lui-même l'emportera la plupart du temps sur les économies réalisées grâce à l'approvisionnement. C'est particulièrement vrai lorsqu'il s'agit d'un projet en particulier.

Si vous utilisez régulièrement le conseil et gérez un portefeuille de prestataires, de nombreuses autres actions peuvent générer une valeur substantielle. Ces actions vont de la mise en place d'un système de gestion de la performance à la garantie d'un alignement complet entre vos priorités et vos investissements en conseil.

En vous concentrant sur la valeur du conseil et en maximisant son impact tout au long du processus d'approvisionnement, vous pouvez obtenir des rendements significatifs et mener à bien des projets. N'oubliez pas que la valeur n'est pas seulement une question d'économies de coûts, mais également des avantages tangibles et des résultats positifs que le conseil peut apporter à votre organisation.

5 points à retenir pour les cadres occupés

• La valeur du conseil est une combinaison d'économies, d'évitement des coûts et d'impact (ROI).
• Chaque étape du processus apporte une valeur différente du conseil.
• Pour les projets avec de faibles rendements attendus, vous devez vous concentrer sur les économies.
• Pour un projet avec des rendements attendus élevés, vous devez vous concentrer sur l'impact.
• Les entreprises ont tendance à consacrer trop de temps aux négociations et pas assez à la définition et à la gestion de leurs projets.