Concentrer les efforts pour maximiser la valeur

"Le guerrier qui réussit est l'homme moyen avec une concentration semblable à celle d'un laser." - Bruce Lee

Disons que vous voulez améliorer vos performances en saut en hauteur. Même ceux qui ont à peine sauté 1,5 mètre au lycée savent que de nombreux éléments influencent le résultat final. Évidemment, vous devez perfectionner votre technique du run au décollage en passant par le franchissement de la barre. Mais vous devez également exécuter à pleine vitesse, démarrer la course à la bonne distance et positionner correctement votre pied de saut. Vous devez travailler votre corps, renforcer vos jambes et vos points forts, développer votre flexibilité et améliorer vos habitudes alimentaires. Par conséquent, à moins que vous ne décidiez subitement de devenir un athlète professionnel à temps plein, vous devrez vous concentrer sur les quelques éléments qui maximiseront l'impact.

Comme nous l'avons vu, lorsqu'il s'agit de rechercher des projets de conseil, il y a au moins sept étapes qui nécessitent votre attention. La question clé est de comprendre où concentrer vos efforts pour maximiser la valeur du processus.

Gestion de la performance dans les achats

Si vous recherchez les différentes méthodes pour mesurer la performance des achats, vous constaterez que la plupart des mesures se concentrent sur la vitesse, les dépenses sous gestion, les économies générées, l'évitement des coûts et l'impact sur le fonds de roulement. Dans certains cas limités, vous trouverez des éléments liés à la performance des fournisseurs, et pour les organisations les plus matures, vous verrez des éléments sur la gestion des risques et la valeur créée.

Kate Hart de CIPS Australia identifie ces attributs clés qui stimulent la performance des achats : visibilité des dépenses, efficacité des processus, gestion des talents, performance des fournisseurs et alignement stratégique. Pour chaque catégorie, la performance de l'organisation peut être cartographiée selon des dimensions d'efficience et d'efficacité. L'efficacité se rapporte à « faire les choses correctement » (coûts, personnel, productivité, technologie, temps de cycle), tandis que l'efficacité se rapporte à « faire les bonnes choses » (économies, effet de levier, taux d'erreur, satisfaction client).

De plus en plus de leaders d'opinion en matière d'approvisionnement examinent la performance en utilisant deux catégories. La première catégorie concerne la réduction des coûts en tant que combinaison des économies réalisées et du coût associé pour les obtenir. La seconde concerne la valeur créée en déclenchant de nouvelles opportunités ou en ouvrant de nouveaux modèles économiques (open innovation).

En utilisant le playbook ci-dessus, voyons comment cette logique s'applique à l'achat de services de conseil. Quelles sont les étapes clés qui permettront de réaliser des économies et celles qui peuvent effectivement créer de la valeur ?

Création de valeur tout au long du processus d'achat de conseil

Lorsque l'on examine le processus, chaque étape rapporte une valeur spécifique.

Portée

Bien définir la portée a un impact direct sur le coût global d'un projet. Portée sur le mauvais problème, et vous dépensez beaucoup d'argent pour rien ; portée sur un sujet trop vaste et vous paierez plus que ce dont vous avez réellement besoin ou utiliserez les mauvais consultants pour une partie du travail.

Le principal levier associé au cadrage est l'évitement des coûts. Le levier secondaire sera l'impact et la valeur créée.

Les conséquences peuvent être importantes car les erreurs de cadrage peuvent entraîner des coûts supplémentaires de 50 à 100%, et la valeur manquée pourrait avoir un coût d'opportunité important.

Exemple:

Vous avez décidé de filtrer les acquisitions potentielles, d'identifier la meilleure solution pour votre entreprise, d'approcher la cible, de négocier l'acquisition et d'intégrer la cible. Du point de vue de la portée, la tentation peut être grande d'écrire un RFP qui englobera toutes ces étapes. Cependant, vous voudrez peut-être faire appel à un cabinet de conseil pour la première étape, effectuer la seconde en interne, utiliser une banque pour les étapes trois et quatre et engager un autre consultant pour l'intégration.

Achats

Trouver les bons consultants pour votre projet est essentiel pour vous assurer d'obtenir la bonne valeur à la fin du processus. Par ailleurs, l'organisation d'un concours pertinent garantira des propositions compétitives et fournira un certain levier de négociation.

Le levier principal sera l'économie (vs un processus non compétitif), et le levier secondaire sera lié à l'impact du projet et à la valeur que vos consultants pourront créer. Les conséquences associées à cette étape sont élevées. Sans un approvisionnement approprié et une concurrence pertinente, vous ne disposerez pas d'un effet de levier approprié. Vous risquez également de travailler avec les mauvais consultants.

D'après notre expérience, nous avons constaté que la mise en place d'une concurrence pertinente peut générer des économies de 30 à 50%. De toute évidence, travailler avec les mauvais consultants peut réduire considérablement l'impact du projet. Comme hypothèse de travail, une différence d'impact de 25 à 50% sur les résultats finaux semble raisonnable.

Exemple:

Une entreprise de télécommunications travaille principalement avec les trois mêmes sociétés de conseil. L'entreprise peut avoir l'impression d'avoir créé une saine concurrence. Mais pour que cette compétition soit perçue comme authentique, les trois cabinets de conseil doivent gagner régulièrement. Tous les travaux ne peuvent pas aller au même titulaire.

Quelle serait la stratégie la plus logique pour les trois concurrents ? Prix bas et obtenir peut-être la moitié des projets ou prix élevé et perdre les deux tiers des projets ? La société de télécommunications ayant involontairement créé un quasi-oligopole, cette dernière stratégie est en effet la plus rentable pour les consultants.

Sélection et négociation

Les étapes de sélection et de négociation du processus produisent des avantages assez similaires. D'une part, vous vous assurez de travailler avec le partenaire qui conviendra à votre projet. D'autre part, vous négociez des termes et conditions qui contribueront à des économies supplémentaires.

Le levier principal sera l'économie (vs un processus non compétitif), et le levier secondaire sera lié à l'impact que vos consultants pourront créer. La conséquence de cette étape est directement liée à celle du sourcing.

Les économies de négociation pure sont souvent comprises entre 5 et 15% tandis que l'optimisation du périmètre et la réallocation des ressources d'une activité à une autre peuvent également apporter 5 à 10% d'impact supplémentaire pour le projet.

Exemple:

Une compagnie d'assurances a un projet urgent à lancer ; ils ont regardé à l'interne et n'ont pas les ressources. Ils devront faire appel à des consultants à la fois pour l'expertise et la main-d'œuvre.S'ils n'ont que des discussions bilatérales avec un cabinet de conseil et font part de l'urgence du besoin lors d'un des échanges, quel sera selon vous l'impact sur la tarification du consultant ? Si l'entreprise a au moins une alternative pertinente, sera-ce le même résultat ?

Gérant

Pour évaluer l'importance de l'étape de gestion, vous pouvez simplement imaginer un projet interne sans gestion de projet, gouvernance ou soutien des principales parties prenantes. Quelles sont les chances d'obtenir quelque chose de significatif ? Assez bas, semble-t-il. Il en est de même pour les projets de conseil. Sans une bonne gestion, vous serez en danger.

Le levier principal sera l'évitement des coûts, car vous pourriez finir par financer un projet pour rien, et le levier secondaire sera lié à la valeur que le projet pourra créer.

Ne pas gérer correctement le projet peut gaspiller jusqu'à 100% du coût du projet (sans tenir compte du temps perdu de vos équipes), et vous pourriez ne pas obtenir l'impact que vous attendiez du projet lui-même.

Exemple:

Une entreprise industrielle décide de lancer un benchmark mondial sur la performance de ses opérations. Le projet est très ambitieux, comparant tous les sites entre eux, tirant parti de diverses données de référence et dimensionnant les moteurs. L'objectif est d'identifier le profil parfait de l'unité et d'en déduire des plans de changement avec des objectifs d'efficacité pour toutes les unités. Le porteur du projet est le directeur industriel.

Malheureusement, le directeur industriel obtient une nouvelle opportunité d'emploi à mi-parcours du projet et quitte l'entreprise. Le nouveau directeur ne veut pas avoir comme premier projet de signature quelque chose qu'il perçoit comme un programme d'optimisation des coûts. Comme il n'y a pas de gouvernance formelle au-delà du directeur industriel, le nombre d'acteurs soutenant le projet est limité. En fin de compte, le projet poursuit son cours mais perd progressivement de son élan.

A la fin du projet, les recommandations sont mises en veilleuse, et l'entreprise récupère à peine le coût du projet.

Mesure

Il n'y a qu'un nombre limité d'entreprises qui gèrent la performance de leurs consultants. En effet, seule une poignée d'entreprises ont une vue consolidée de combien elles dépensent et avec qui.

Le principal levier de mise en œuvre de la mesure de la performance sera la perte d'opportunité sur l'impact du projet et la valeur que le projet aurait dû créer. Le levier secondaire sera l'évitement des coûts, car vous pourriez finir par travailler avec des consultants plus chers que nécessaire.

La perte d'impact peut aller jusqu'à 25% à 50% de la valeur attendue du projet, en supposant que les consultants avec lesquels vous travaillez manquent d'expertise mais font toujours preuve d'un certain degré de compétence. Évidemment, cela pourrait être plus. À cela, vous pouvez également ajouter le surcoût au cas où vous finiriez par travailler avec des consultants hors de prix.

Exemple:

Une grande banque de détail aux États-Unis avait décidé de restructurer ses succursales. La banque de détail était organisée par région. Comme la haute direction avait de bonnes relations avec un cabinet de conseil en stratégie de premier plan, ils ont décidé de l'utiliser pour la refonte de l'organisation.

Le cabinet était extrêmement compétent en stratégie pour les services financiers mais avait peu d'expérience dans l'organisation et le changement. L'entreprise a fini par payer une prime à un cabinet de conseil en stratégie pour un travail d'organisation qui aurait pu être mieux fait par de petites entreprises spécialisées.

Pire encore, le cabinet de conseil a utilisé cette référence pour vendre des projets similaires dans d'autres domaines de la banque. En l'absence d'une mesure de performance appropriée, d'autres cadres n'étaient pas au courant de la performance moyenne du projet initial.

Mise au point

Lorsque vous regardez comment vous avez utilisé votre budget l'année précédente, il y a toujours un moment où vous vous rendez compte que vous auriez dû allouer plus à un domaine et moins à un autre et que vous n'auriez certainement pas dû faire certains projets. Concentrer les efforts sur un nombre limité de projets percutants rapporte souvent une valeur beaucoup plus grande que d'étendre les efforts à un grand nombre de projets mineurs.

Le principal levier pour concentrer vos efforts sera sur l'impact du projet ; donc la valeur créée. Le levier secondaire sera l'évitement des coûts en empêchant les investissements dans des projets non créateurs de valeur. Il peut être difficile d'évaluer quel peut être l'impact puisqu'il est lié à la qualité de votre gestion de la demande.

Cependant, en supposant que vous puissiez rediriger 25% de fonds vers un projet de plus grande valeur peut être un bon proxy.

Exemple:

Une entreprise de CPG utilisait beaucoup de conseils. Cependant, l'entreprise avait une culture très décentralisée et les services géraient les budgets. Les budgets étaient historiquement plus élevés dans les départements de fabrication et de communication. En conséquence directe, l'entreprise était en retard dans d'autres fonctions telles que les achats et la chaîne d'approvisionnement.

Sans une vision centralisée de la manière dont le conseil était dépensé, des rendements attendus et de la cohérence de la stratégie, l'entreprise investissait simplement année après année dans les mêmes domaines.

L'équation de la création de valeur

Il existe de nombreuses écoles de pensée sur la façon dont la valeur provenant du conseil peut être mise en équations. Essayons d'explorer ces écoles de pensée des plus simples aux plus élaborées.

La façon la plus simple d'examiner la valeur créée est de considérer le côté épargne de l'équation. La valeur est ce que vous étiez prêt à payer pour un projet donné moins le prix que vous avez réellement payé.

Par conséquent, si vous étiez prêt à payer 100 pour un projet donné et que vous finissiez par payer 80, vous auriez une économie perçue de 20.

Malheureusement, votre volonté de payer est toute relative car elle est parfois difficile à évaluer et peut ne pas représenter la valeur réelle du service. Vous pouvez donc considérer la valeur créée en utilisant une clé d'épargne plus robuste. Comparez le coût réel à ce que vous auriez payé si vous aviez sélectionné l'un des plus offrants (coût de référence). Vous pourriez affiner cette notion et prendre la moyenne d'un échantillon représentatif de propositions. Assurez-vous dans ce cas de considérer le coût total, y compris les primes et les dépenses.

Si vous avez payé 80 et que le coût total moyen des propositions était de 90, vous envisageriez une économie mesurée de 10.

Bien que cette notion recouvre partiellement l'impact d'un bon sourcing et d'une bonne sélection/négociation, elle n'aborde malheureusement pas la valeur apportée par un exercice de cadrage de qualité. Si vous achetez plus que ce dont vous avez besoin, vous puisez dans un réservoir infini d'évitement des coûts. Par exemple, pourquoi achèteriez-vous une étude de marché couvrant l'ensemble du marché alors que vous n'avez besoin que d'un seul segment ?

Pour reprendre l'exemple précédent, si vous avez économisé 30 en en délimitant le projet et en optimisant l'utilisation des ressources, plus 10 provenant de la concurrence, vous pourriez envisager d'avoir une économie réelle de 40.

Considérons un coût correspondant, par exemple, à un an d'économies. La valeur actuelle nette sur dix ans avec un taux d'actualisation 10% est d'environ sept fois les coûts engagés. Le rendement attendu dans cet exemple serait de 7. Donc, si vous anticipiez un coût de référence de 90, que vous vous retrouviez avec un coût réel de 80 et que vous en aviez évité 30 grâce à un cadrage intelligent, vous auriez capturé une valeur théorique de 7* 90+(90-80)+30 = 670—un changement considérable par rapport aux seules économies.

Cependant, vous n'auriez probablement pas lancé le projet s'il n'avait pas créé une valeur théorique intéressante pour votre entreprise. Selon votre entreprise et votre propension à recourir au conseil, les rendements attendus peuvent être assez élevés. Au minimum, les frais doivent être remboursés dans un délai d'un an. Par expérience, les rendements attendus sont généralement au moins trois fois supérieurs au coût.

Fait intéressant, vous pouvez voir que si vos rendements attendus sont supérieurs à trois, la première partie de l'équation l'emportera toujours sur la seconde. Le seul bémol à ce raisonnement est que, selon les projets et la qualité des prestataires que vous sélectionnez, vous risquez de ne pas atteindre le plein rendement attendu. Le facteur de correction peut être appelé impact. L'expérience montre que l'impact peut en effet être assez hétérogène.

En revenant à l'exemple précédent, si le projet de conseil ne capte que la moitié de la valeur attendue pour diverses raisons, on peut considérer un impact de 0,5 à appliquer aux 630 théoriques. Vous auriez une valeur captée de 315 à ajouter au économies réelles de 40. La valeur réelle devient 355.

Il y a trois facteurs principaux dans cette équation. La gestion de la demande déterminera les rendements attendus. La qualité de l'approvisionnement et des négociations entraînera les économies. Les efforts de cadrage seront récompensés par l'évitement des coûts, tandis que la sélection des bons consultants et leur gestion appropriée généreront un impact. A moins que les retours attendus du projet soient assez faibles, l'impact sera le facteur déterminant.

 « Vous n'obtenez pas de résultats en vous concentrant sur les résultats. Vous obtenez des résultats en vous concentrant sur les actions qui produisent des résultats. -Mike Hawkins.

Où concentrer les efforts

Où est l'accent aujourd'hui

De nombreuses organisations laissent les achats de conseil aux cadres ayant besoin de ces services. Dans ce cas, les dirigeants se concentrent généralement sur la définition de la portée du projet et sa gestion. Les parties sourcing et négociation sont souvent négligées car l'organisation gère une masse critique suffisamment importante. Lorsque les organisations tirent parti des équipes d'approvisionnement, elles ont tendance à considérer l'approvisionnement de conseil comme un achat indirect, entre autres. En tant que tel, l'organisation d'approvisionnement considère souvent les économies comme une mesure de la performance. Par conséquent, l'accent est mis sur l'organisation d'une compétition appropriée et la négociation de prix plus bas à la fin du processus.

Où ça devrait être

De la même manière que les organisations d'approvisionnement matures pour les achats directs examinent le coût total de possession, les organisations d'approvisionnement de conseil matures examinent désormais l'intégralité de l'équation de valeur. Cela conduira à mettre davantage l'accent sur l'impact et la valeur créée. Ces organisations mettent également en œuvre une forme de gestion de la demande pour s'assurer qu'elles investissent là où la plus grande valeur sera créée. Par conséquent, l'accent est mis sur la sélection des bons projets, la recherche des bons consultants et leur gestion pendant le projet afin de maximiser l'impact obtenu. Cela ne les empêche pas de s'occuper de la partie économie de l'équation mais garantira un résultat optimal.

 "Mon succès, en partie certainement, est que je me suis concentré sur quelques choses." - Bill Gates.

Si vous devez retenir une seule règle simple en ce qui concerne la valeur créée par le sourcing de projets de conseil, souvenez-vous de ceci : à moins que l'impact attendu ne soit faible, la valeur créée par le projet lui-même l'emportera la plupart du temps sur les économies réalisées grâce à l'approvisionnement. C'est particulièrement vrai lorsque vous regardez un projet spécifique.

Si vous utilisez régulièrement le conseil et gérez un portefeuille de prestataires, de nombreuses autres actions peuvent générer une valeur substantielle. Ces actions vont de la mise en place d'un système de gestion de la performance à la garantie d'un alignement complet entre vos priorités et vos investissements en conseil.

5 plats à emporter pour les cadres occupés

• La valeur du conseil est une combinaison d'économies, d'évitement des coûts et d'impact (ROI).
• Chaque étape du processus fournit une valeur différente.
• Pour les projets avec de faibles rendements attendus, vous devez vous concentrer sur les économies.
• Pour un projet avec des rendements attendus élevés, vous devez vous concentrer sur l'impact.
• Les entreprises ont tendance à consacrer trop de temps aux négociations et pas assez à la définition et à la gestion de leurs projets.