Ajustements de commande, dérive de périmètre et l'art de dire non poliment

Les grandes organisations sont devenues des acheteuses de services de conseil plus disciplinées, bien que cette discipline se concentre souvent sur les aspects de la mission qui semblent les plus faciles à inspecter. Elles examinent attentivement les grilles tarifaires, les structures de personnel et les listes de livrables, et ce pour des raisons compréhensibles : ces éléments sont visibles, comparables et confortablement numériques.

La difficulté survient plus tard, une fois que l'engagement est en cours et que la machinerie rassurante de la sélection a fait son œuvre. À ce stade, de nombreuses organisations continuent de suivre l'équipe avec soin tout en exerçant beaucoup moins de contrôle sur la réorganisation progressive du travail lui-même. Le projet acquiert un contenu supplémentaire, des attentes plus larges et une interprétation plus généreuse de ce qui était toujours supposé être inclus. Parce que chaque ajustement arrive dans un langage raisonnable, la question de savoir si la portée a réellement changé est souvent reportée jusqu'à ce que la réponse soit devenue coûteuse.

C'est là que les avenants deviennent plus intéressants que leur réputation ne le suggère. Ils sont l'un des rares points d'un projet de conseil où une organisation est forcée de décider, par écrit et sans la flexibilité habituelle de langage, si des travaux supplémentaires sont entrés dans le projet, ce que cela implique pour le budget, le calendrier, le personnel et les livrables, et qui est prêt à approuver l'accord révisé. Les entreprises sont généralement très attentives à ce qu'elles peuvent compter au début d'un projet. Elles sont moins cohérentes lorsqu'il s'agit de régir ce qu'elles ont exactement accepté d'acheter.

1. La dérive du périmètre est généralement un problème de gouvernance avant de devenir un problème de budget

Une bonne partie de la dérive des objectifs en conseil commence dans des salles qui sont, sur le papier, conçues pour l'éviter. Le comité de pilotage existe pour fournir une orientation, maintenir l'alignement et maintenir le projet connecté aux termes sous lesquels il a été approuvé. En pratique, il fait souvent quelque chose d'un peu différent. Il suit l'avancement des travaux, discute des difficultés qui y font actuellement obstacle et réagit à la façon dont la mission prend forme en temps réel. Tout cela a de la valeur. C'est aussi ainsi qu'un comité peut rester visiblement actif tout en exerçant un contrôle plutôt moindre que ce que chacun dans la salle préfère imaginer.

Un comité de pilotage peut être occupé sans beaucoup gouverner

Un comité de pilotage finit souvent par être dirigé par des consultants de la manière la plus ordinaire qui soit. La discussion tourne autour des problèmes, des obstacles, des dépendances, des sensibilités des parties prenantes et des diverses questions qui justifient actuellement d'être qualifiées de critiques. Ce sont des sujets légitimes. Dans de nombreux projets, ils méritent de l'attention. Ils ont aussi une tendance pratique à occuper toute la réunion, laissant peu de place à la question moins glamour de savoir si le travail correspond encore au contrat initialement signé par le client.

Cette question est facile à négliger car elle manque de l'urgence d'un problème de livraison et de l'enthousiasme d'une complication de partie prenante. Les livrables, les jalons, le calendrier et la portée sont donc autorisés à rester poliment présents sans faire l'objet d'un examen soutenu, du moins jusqu'à ce que l'un d'entre eux devienne un problème budgétaire. À ce moment-là, la discussion ne porte plus sur la question de savoir si le projet a dépassé ses termes initiaux. Il s'agit de savoir dans quelle mesure ce mouvement est déjà trop ancré pour être remis en question sans causer de désagrément.

Comment le travail commence à bouger

La portée s'étend rarement par une seule grande décision que tout le monde peut voir et débattre clairement. En conseil, cela suit généralement la logique de l'escalade. Le projet acquiert des ajouts, des extensions et des attentes légèrement plus ambitieuses, un par un, chacun d'eux étant introduit sous une forme facile à défendre et difficile à contredire. Le projet est fait de manière approfondie. L'analyse a besoin d'une couche supplémentaire. Le groupe de parties prenantes s'avère être plus large que prévu. Le livrable serait plus utile s'il allait un peu plus loin. Rien de tout cela n'est absurde. C'est ce qui le rend efficace.

Au moment où l'on se demande si ces éléments faisaient partie de l'accord initial, ils sont déjà intégrés au travail et étayés par des raisons généralement suffisamment solides pour que la résistance paraisse légèrement pédante. Le comité de pilotage les a vus, en a discuté et a permis leur réalisation, ce qui leur confère une légitimité telle qu'une tentative ultérieure de séparer le “ compris ” de l“” additionnel » semble étrangement conflictuelle, comme si le client introduisait de la rigidité dans un processus qui s'était auparavant déroulé avec aisance.

Pourquoi le dérive reste difficile à voir

La difficulté n'est pas que le projet cesse soudainement de ressembler à ce qui a été approuvé. Dans la plupart des cas, il reste globalement familier. L'équipe est active, les livrables sont toujours reconnaissables et le projet reste rempli de personnes accomplissant des choses sérieuses dans des salles sérieuses. Ce qui change, c'est la relation entre le mandat initial et le travail maintenant fourni, et ce glissement est plus facile à tolérer qu'à mesurer lorsqu'aucune partie du processus n'exige qu'il soit examiné directement.

Tant que l'engagement est discuté principalement par le langage de la prestation, la question de savoir s'il correspond encore à sa définition initiale peut rester en suspens un bon moment. Le travail continue, les raisons de continuer sont généralement respectables, et le budget absorbe les conséquences par tranches. Les grandes organisations sont souvent très capables de remarquer un unique écart spectaculaire. Elles sont moins constantes face à une succession de petits écarts, particulièrement lorsque chacun se présente sous des dehors que toute personne sensée approuverait bien sûr.

Ce que le comité de pilotage fait en réalité d'ici là

Cela laisse le comité de pilotage dans une position quelque peu ambiguë. Formellement, il existe pour donner des orientations. Dans la pratique, il valide souvent une trajectoire qui s'est déjà dessinée à travers la logique quotidienne du travail. Les consultants présentent ce qu'exige désormais le projet, le client réagit dans ce cadre, et la mission s'ajuste en conséquence. À ce stade, le comité ne décide plus vraiment si le projet doit évoluer dans cette direction. Il constate qu'il l'a déjà fait.

C'est pourquoi le glissement des objectifs est souvent un problème de gouvernance avant d'être un problème commercial. Le budget est généralement l'endroit où le problème devient visible, mais c'est rarement là qu'il commence. Il commence plus tôt, lorsqu'un comité censé régir les termes de l'engagement se met à superviser son élan à la place. Les sociétés de conseil sont bien équipées pour fournir cet élan. Les clients sont moins constants pour l'interrompre, surtout lorsque le projet semble toujours progresser et que personne ne souhaite être celui qui ralentit les choses simplement parce que le contrat commence à paraître moins actuel que le diaporama.

2. Les clients gèrent ce qu'ils peuvent compter et laissent le vrai argument dans un brouillard juridique

La plupart des clients sont beaucoup plus à l'aise pour discuter des parties d'une mission de conseil qui peuvent être quantifiées sans gêne. Les grilles tarifaires, les pyramides de personnel, les livrables nommés, les jours consommés, le budget brûlé : tout cela semble concret, ce qui lui confère un avantage immédiat dans la vie de l'entreprise. Si quelque chose peut être mis dans un tableau, il est déjà à moitié pris au sérieux.

La difficulté est que les projets de conseil n'échouent pas seulement à cause d'une mauvaise tarification ou d'une équipe surdimensionnée. Ils échouent également à cause d'un faible contrôle sur ce qui est censé être livré, quand et sous quelle forme. Cette discussion est moins ordonnée. Elle exige que quelqu'un décide si un livrable est complet, s'il répond à la question à laquelle il était censé répondre, et si le travail correspond toujours à ce qui a été approuvé. De nombreuses organisations préfèrent le confort plus net de compter les personnes.

L'ambiguïté juridique est réelle, et souvent très pratique

Le conseil se trouve dans une position contractuelle délicate. Il n'est pas tout à fait raisonnable de le traiter comme une pure obligation de résultat, comme si un cabinet de conseil livrait des pièces industrielles selon des spécifications. En même temps, il est tout aussi commode pour les consultants de se comporter comme si une mission n'était rien de plus qu'une obligation de moyens, surtout lorsque la proposition, le SOW et le calendrier contiennent une liste parfaite de livrables spécifiques que tout le monde était heureux de qualifier de clairs au départ.

Cette ambiguïté crée un terreau étonnamment fertile pour les mauvaises habitudes. Un cabinet de conseil peut laisser entendre que l'équipe a travaillé comme prévu, que le projet a été mené sérieusement et qu'un budget supplémentaire est désormais nécessaire pour livrer des éléments qui faisaient déjà partie du périmètre initial mais qui n'ont pas tout à fait tenu dans le délai convenu. La logique est assez familière. Le travail était complexe. Le client a posé de nombreuses questions. Les parties prenantes étaient difficiles. La réalité, en d'autres termes, a frappé. Tout cela peut être vrai. Il n'en découle pas automatiquement que les livrables initiaux sont redevenus facturables une seconde fois.

Les livrables sont souvent listés et rarement gérés

La faiblesse sous-jacente n'est pas toujours contractuelle. Très souvent, elle est managériale. Les clients listent les livrables au début de la mission car chaque projet de conseil nécessite une liste de livrables, un peu comme chaque projet nécessite un RACI que personne ne lira après la deuxième semaine. La partie la plus difficile est de suivre ces livrables au fur et à mesure de l'avancement des travaux et d'obtenir un accord régulier sur ce qui a été achevé, ce qui a changé, ce qui a dérapé et ce qui appartient toujours au périmètre initial.

Cette discipline fait souvent défaut. Le client connaît le budget, connaît l'équipe et sait que quelque chose d'important se passe. Le statut des livrables eux-mêmes est beaucoup moins bien maîtrisé. Cela crée exactement le genre de brouillard dans lequel des demandes de budget supplémentaires deviennent plus faciles à formuler et plus difficiles à rejeter. Au moment où la conversation porte sur ce qui a été réellement promis, le projet a généralement accumulé suffisamment d'explications pour qu'une réponse simple semble étrangement grossière.

Un projet bien doté en personnel peut tout de même être mal géré

C'est pourquoi l'accent habituel mis par le client sur les intrants n'est pas seulement incomplet. Il peut être activement trompeur. Un projet peut être bien doté en personnel, correctement tarifé et toujours mal géré si personne ne suit la livraison des livrables initiaux selon les termes originaux. Dans cette situation, la discipline commerciale survit en périphérie de l'engagement et disparaît en son centre.

Les consultants le comprennent parfaitement. Ils savent que les clients sont plus susceptibles de contester un taux visible qu'une prestation modulable, et plus susceptibles de remarquer un consultant supplémentaire dans l'équipe qu'un assouplissement progressif de ce que “final” était censé signifier. Il ne faut pas exagérer la conspiration. Une grande partie de cela se produit sans aucune malveillance. C'est simplement le résultat ordinaire du fait de mettre plus de contrôle sur ce qui est facile à compter que sur ce qui est un peu plus difficile à juger et beaucoup plus coûteux à ignorer.

Ce dont les clients ont réellement besoin pour gouverner

Rien de tout cela n'oblige les clients à prétendre que le conseil peut être géré comme une production d'usine. Cela exige un peu plus de sérieux quant aux livrables convenus, aux délais qui leur sont attachés, et au moment où un livrable manqué ou remanié devient une discussion sur la portée plutôt qu'une autre mise à jour de statut. Une fois qu'une société de conseil s'est engagée sur un ensemble de livrables et un calendrier de livraison, le client n'est pas déraisonnable de demander que les deux restent reconnaissables au moment où la facture arrive. Ce n'est pas une incompréhension du conseil. C'est une compréhension assez modeste des contrats.

3. La plupart des problèmes de périmètre sont rédigés avant le début du projet

Au moment où un projet de conseil commence à dériver, l'organisation vit souvent avec des décisions prises bien plus tôt et jamais examinées avec suffisamment de soin. Les problèmes de périmètre ne commencent généralement pas au troisième mois, quand quelqu'un demande plus de travail ou plus de budget. Ils commencent lorsque le client décrit le besoin en termes généraux, projette cette ambiguïté sur le marché, et signe plus tard un contrat qui laisse beaucoup plus de place à l'interprétation que quiconque n'appréciera une fois les factures arrivées.

La consultation : où le problème est formulé assez lâchement pour causer des problèmes plus tard

La consultation se situe avant le projet et avant les propositions, c'est précisément pourquoi les entreprises sont autorisées à la sous-estimer. Tel qu'indiqué dans notre guide appels d'offres de consultation, l'ambiguïté au stade de la recherche de fournisseurs a tendance à persister beaucoup plus longtemps que prévu, surtout une fois qu'elle est transmise à un énoncé des travaux. À ce stade, le document est encore considéré comme un moyen de lancer un processus plutôt que comme le premier acte sérieux de contrôle de projet. C'est généralement une erreur. Un RFP faible ne produit pas seulement des propositions plus faibles. Il permet à plusieurs versions du problème de coexister sous le même titre, ce qui est très utile si l'objectif est de démarrer rapidement et beaucoup moins utile si l'objectif est de savoir plus tard ce que les consultants étaient censés résoudre.

Cela se produit pour des raisons familières. Les parties prenantes ne sont pas entièrement alignées. L'organisation souhaite avancer avant d'avoir atteint la clarté. Le langage devient donc diplomatique. Les objectifs sont laissés suffisamment larges pour satisfaire plusieurs publics internes, le travail attendu est décrit en termes qui semblent respectables sans être très précis, et tout ce qui est susceptible de déclencher un choix interne difficile est différé au nom de la flexibilité. Les cabinets de conseil ne s'opposent pas à cet arrangement. Ils répondent au document qui leur est donné, et le document invite souvent à la largeur, à l'interprétation et à une certaine élégance vague.

Au moment où les propositions reviennent, le client examine déjà des offres basées sur une définition du travail qui peut être structurée, soignée et commercialement attrayante sans être particulièrement rigoureuse. Le problème n'est pas que les entreprises se comportent mal. Le problème est que le client a intégré l'ambiguïté dans le processus d'approvisionnement, puis s'étonne que cette ambiguïté demeure lors de la livraison.

Le cahier des charges : là où l'ambiguïté cesse d'être innocente pour devenir contractuelle

Le cahier des charges est un moment complètement différent. L'appel d'offres appartient encore à la phase où le client explore le problème et compare les réponses possibles. Le cahier des charges appartient à la phase où le client est censé décider de ce qu'il achète exactement. Si l'appel d'offres tolère les approximations, le cahier des charges ne le devrait vraiment pas. C'est là qu'un projet cesse d'être une intention intéressante pour devenir un engagement avec des livrables, des jalons, un calendrier et des limites censés survivre au contact de la réalité.

De nombreux cahiers des charges paraissent plus précis qu'ils ne le sont. Ils contiennent des listes de livrables, des jalons calendaires et un langage professionnel rassurant, tout en restant étrangement discrets sur les détails qui permettraient plus tard au client de gouverner correctement le travail. Un livrable est nommé mais pas défini avec beaucoup de discipline. Un calendrier est énoncé, mais la relation entre le calendrier et l'achèvement reste ouverte à l'interprétation. Les exclusions sont traitées avec délicatesse, comme si dire clairement ce qui n'est pas inclus pouvait offenser l'esprit de collaboration avant même le début du projet. Le document a l'air contractuel, ce qui est utile, car on ne voudrait pas que les gens remarquent trop tôt à quel point il dépend encore de la bonne volonté.

C'est là que les conflits de périmètre ultérieurs acquièrent leur saveur particulière. Les consultants peuvent montrer du doigt un document qui semble structuré. Le client peut pointer le même document et découvrir que plusieurs choses qu'il croyait évidentes n'ont jamais été définies avec suffisamment de rigueur. À ce stade, la livraison est en cours, le projet a pris son élan, et la discussion ne porte plus sur la définition du travail. Il s'agit de retrouver la clarté d'un contrat qui n'en a jamais eu assez au départ.

Là où les deux se rejoignent

Une RFP vague et une erläuter de portée souple ne sont pas des faiblesses distinctes. La seconde entraîne généralement la première dans le contrat avec une meilleure mise en forme. Une fois cela arrivé, la livraison prend le relais et l'ambiguïté devient opérationnelle. Le travail peut être ajouté, remanié ou prolongé sous des descriptions qui restent parfaitement plausibles car les termes sous-jacents n'ont jamais été assez stricts pour y résister. Ce qui ressemble plus tard à une dérive du périmètre a souvent commencé par un processus d'approvisionnement dans lequel le client a préféré l'étendue à la précision et la rapidité à l'alignement interne.

C'est pourquoi les organisations découvrent si souvent le véritable coût d'un cahier des charges défaillant une fois le projet lancé. À ce stade, les consultants sont au travail, les parties prenantes sont engagées, le budget est en mouvement, et l'ancienne fiction selon laquelle la portée était suffisamment claire au départ devient l'une des choses les plus coûteuses dans la pièce.

4. Les avenants sont la façon dont le contrat suit le rythme du projet

Une fois qu'un projet de conseil commence à s'écarter de ses termes initiaux, la question n'est plus de savoir si le travail a évolué, mais comment cette évolution est gérée. Certains changements relèvent de la gestion de projet ordinaire et peuvent être traités par des décisions du comité de pilotage consignées dans les procès-verbaux. D'autres affectent la base contractuelle de la mission et doivent être traités en conséquence. Mélanger les deux est l'un des moyens les plus sûrs de laisser un projet devenir autre chose tout en continuant à le facturer sous son nom d'origine.

Le cahier des charges n'a pas été écrit à des fins décoratives

Un ordre de modification modifie ou étend la portée des travaux. C'est pourquoi il est important, et c'est aussi pourquoi il devrait intéresser les deux parties bien plus qu'il ne le fait souvent. Le client a besoin d'une trace écrite de ce qui est approuvé, de la manière dont la portée change, et de ce que cela implique en termes de calendrier, de livrables, de personnel et de prix. Le cabinet de conseil a besoin de la même clarté s'il veut éviter la situation familière dans laquelle des travaux supplémentaires sont livrés dans le cadre d'un contrat qui prétend toujours, avec un calme admirable, décrire une mission plus restreinte. Comme indiqué dans notre guide de contrats de conseil, le cahier des charges est précisément le document où la portée, les livrables et les responsabilités sont censés être définis avec suffisamment de précision pour permettre une gouvernance efficace.

La distinction pratique n'est pas particulièrement mystérieuse, bien que les grandes organisations puissent la rendre telle lorsqu'elles en ont envie. Un changement de membre d'équipe qui laisse les capacités, le coût et le calendrier intacts peut généralement être géré par la gouvernance. Il en va de même pour un livrable intermédiaire ajouté par commodité, ou une extension modeste d'un projet de trois mois qui ne modifie ni l'économie ni les résultats principaux. Une fois que le changement affecte le coût, la durée, les livrables clés ou la logique de dotation en personnel de manière significative, le contrat n'est plus simplement exécuté. Il est révisé, et la paperasserie devrait retrouver suffisamment de dignité pour le dire.

Il y a toujours une bonne raison de laisser planer le doute.

De nombreuses organisations sont parfaitement capables de reconnaître un changement matériel et sont étrangement réticentes à le reconnaître contractuellement. Le travail continue, la justification semble sensée, et chacun préfère préserver l'élan plutôt que d'interrompre le projet avec une conversation qui introduit de la précision dans une relation qui s'était accommodée de l'approximation.

Cette ambiguïté ne favorise pas nécessairement un camp très longtemps. Un client peut accepter des travaux supplémentaires en pratique et refuser plus tard de les reconnaître une fois que le chef de projet change, qu'un sponsor est remplacé, ou que les achats décident de lire le contrat comme s'il avait été écrit pour être lu. À ce moment-là, le client a bénéficié du travail supplémentaire, la société de conseil s'attend à être payée pour cela, et les deux parties découvrent que la bonne volonté est beaucoup plus difficile à invoquer une fois que personne ne s'est soucié d'enregistrer ce qui a changé. Comme discuté dans notre perspective sur relations client-consultant, , la confiance ne remplace pas la clarté et elle a tendance à s'éroder rapidement lorsque les attentes n'ont pas été formalisées.

C'est pourquoi la distinction entre les décisions du comité de pilotage et les modifications contractuelles est importante. Les ajustements mineurs peuvent rester dans le cadre de la gouvernance du projet. Les modifications importantes ne le devraient pas. Une fois que cette ligne disparaît, le projet accumule des engagements qui ont été acceptés en pratique sans jamais avoir été approuvés avec la clarté qu'ils nécessitaient. Ceci est généralement décrit comme du pragmatisme jusqu'au point où quelqu'un doit expliquer le budget supplémentaire.

5. T&M et le coût de laisser les choses ouvertes

Les projets de conseil peuvent dériver sous presque tous les modèles de tarification par le biais de prolongations, de suites et de la prolifération habituelle des “ prochaines étapes ”, que les grandes organisations ont élevée au rang d'art administratif mineur. Dans le cadre du T&M, la même dérive n'a plus besoin d'un événement commercial distinct. Elle peut avoir lieu à l'intérieur même du projet, car le modèle permet déjà des travaux supplémentaires, du temps supplémentaire et une ambiguïté supplémentaire d'entrer sans que personne n'ait à arrêter l'engagement et admettre qu'il est maintenant plus important que prévu initialement.

T&M commence souvent pour des raisons honorables

Le T&M est souvent utilisé lorsque le client ne peut pas encore définir le travail avec suffisamment de précision pour supporter un forfait ou un cahier des charges strictement délimité. Le problème peut encore être flou, la première phase peut être exploratoire, ou les parties prenantes peuvent être dans leur position habituelle de vouloir commencer immédiatement et décider plus tard de ce qu'elles avaient l'intention de commencer exactement. Dans ces circonstances, le T&M est tout à fait compréhensible. Un contrat à prix fixe à ce stade peut sembler merveilleusement discipliné tout en reposant sur une description du travail dont personne ne s'attend à ce qu'elle survive au premier contact avec la réalité.

Ce qui tend à persister, ce n'est pas seulement le modèle, mais le manque initial de clarté qui le justifiait. Les projets qui débutent en régie continuent souvent ainsi, y compris à des stades où le travail est devenu plus facile à décrire que quiconque ne semble particulièrement désireux de le reconnaître.

La structure incitative n'est pas particulièrement exigeante

En régie, le temps est ce que le cabinet de conseil vend. Cela n'empêche pas les consultants de travailler efficacement, mais le modèle de tarification ne les incite pas à se demander si le travail pourrait être fait plus rapidement, plus simplement, ou avec moins d'heures que ce que l'on avait imaginé initialement. Le travail qui pourrait être comprimé peut également se poursuivre sous une forme plus confortable, et les demandes supplémentaires peuvent être absorbées sans forcer une discussion immédiate sur la question de savoir si elles relèvent toujours du périmètre initial. Le projet reste actif, l'équipe reste occupée, et la distinction entre ce qui a été approuvé et ce qui s'est joint à la fête depuis lors devient plus difficile à établir avec une précision utile.

La visibilité est plus faible que ce que les clients aiment penser

Le T&M présuppose également un degré de visibilité pour le client qui est souvent plus flatteur que réel. La plupart des organisations ne sont pas en mesure de savoir avec beaucoup de certitude comment le temps des consultants est réellement alloué, dans quelle mesure l'équipe est effectivement affectée au projet, ou dans quelle mesure les heures facturées correspondent au travail que le client pense financer. À moins que les consultants ne soient suffisamment proches pour que quelqu'un puisse se pencher périodiquement et vérifier que toute cette activité coûteuse est bien consacrée à l'objet en question, le client s'appuie sur les rapports, les feuilles de temps et la confiance. Cela est réalisable jusqu'à un certain point. Ce n'est pas un modèle de contrôle particulièrement sérieux lorsque le périmètre évolue en même temps.

La surutilisation pointe généralement vers une faiblesse plus importante

Quelques missions de Temps & Mesure dans un portefeuille de conseil ne sont pas remarquables. Un portefeuille dominé par le T&M a tendance à révéler quelque chose de moins héroïque qu'une complexité extraordinaire. Les projets peuvent ne pas être définis assez clairement, les parties prenantes peuvent ne pas être alignées assez tôt, ou l'organisation peut avoir développé une préférence pour commencer le travail avant de décider de ce qu'elle attend du travail. Chaque mission individuelle peut être expliquée sans trop d'effort. Le schéma sur vingt d'entre elles est généralement moins poétique. Une organisation avec presque aucun projet de conseil clairement défini et une grande part des dépenses en T&M achète souvent du temps car elle n'a pas réussi à définir les résultats avec le même enthousiasme.

Les glissières de sécurité ne sont pas particulièrement exotiques

Parce que le T&M laisse plus de latitude au niveau contractuel, il repose davantage sur la gouvernance pendant la réalisation. Cela implique généralement de maintenir un lien plus étroit entre les dépenses et le travail accompli que ce que de nombreuses organisations parviennent à gérer en pratique, en introduisant un examen approprié une fois qu'une part substantielle du budget a été consommée, et en forçant une discussion sur ce qu'il reste à faire tant qu'il reste encore suffisamment d'argent pour que la réponse ait de l'importance. Les livrables doivent également rester visibles dans le cadre du T&M. Sinon, l'engagement risque de devenir l'un de ces projets parfaitement modernes où tout le monde peut constater que beaucoup de travail est effectué et personne n'est tout à fait sûr s'il aboutit à quelque chose.

Où le coût s'établit

Le T&M peut avoir du sens au début d'une mission courte et incertaine. Il devient plus difficile à justifier lorsque le travail est mieux compris et que le projet se poursuit sous la même structure par habitude plutôt que par nécessité. À ce stade, l'organisation ne paie plus pour l'incertitude au début de l'engagement. Elle paie pour le fait que l'incertitude n'a jamais été réduite. L'élargissement du périmètre n'a pas besoin de s'annoncer dans cet environnement. Il suffit du temps, de la continuité et d'un client prêt à accepter que le projet est toujours globalement le même, même s'il devient lentement autre chose.

Conclusion

Le dérive des objectifs dans le conseil commence rarement par une décision spectaculaire et ne s'annonce presque jamais honnêtement. Elle émerge par une gouvernance qui accorde plus d'attention à la livraison qu'au contrat, par une rédaction faible au stade de l'appel d'offres et de l'énoncé des travaux, par des clients qui surveillent le personnel plus attentivement que les livrables, et par des modèles de tarification qui laissent suffisamment de place à l'incertitude pour qu'elle s'installe et s'acclimate. Au moment où le budget commence à protester, le projet fonctionne généralement selon des termes révisés depuis plus longtemps que quiconque ne veut l'admettre.

Rien de tout cela ne rend le conseil unique en son genre difficile à gérer. Cela le rend inhabituellement facile à mal gérer tout en préservant l'apparence de contrôle. Le comité de pilotage continue de se réunir, les consultants continuent de travailler, les livrables continuent de sembler familiers dans les grandes lignes, et le contrat continue d'exister en arrière-plan, attendant le moment où quelqu'un se souviendra qu'il n'a pas été rédigé simplement pour accompagner le projet comme un programme cérémonial.

La leçon à en tirer n'est pas que les clients doivent devenir rigides, méfiants ou théâtralement adversaires. Une ambition plus utile serait de devenir légèrement moins sentimentaux à l'égard de la flexibilité. Un appel d'offres clair, un cahier des charges discipliné, un contrôle des changements approprié, le suivi des livrables et une utilisation sélective du temps et du matériel ne rendent pas un projet de conseil plus lent ou moins collaboratif. Ils rendent plus difficile la réapparition de coûts évitables et de dérives sous la description flatteuse de complexité.

La plupart des organisations ne perdent pas le contrôle de leurs missions de conseil parce qu'elles sont dépassées par les événements. Elles le perdent parce qu'une succession de petits ajustements, parfaitement justifiables, est autorisée à s'accumuler sans être considérée comme une modification de la mission. C'est ainsi que les budgets disparaissent généralement dans les grandes entreprises. Non pas à cause d'une mauvaise décision, mais à cause d'une longue série de décisions raisonnables.

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