Si vous lisez ces lignes, il y a de fortes chances que vous pensiez qu'il est possible d'améliorer la façon dont votre organisation achète et utilise les services de conseil. Peut-être que vos dépenses sont fragmentées. Les décisions sont peut-être prises en vase clos. Ou peut-être n'êtes-vous tout simplement pas sûr d'obtenir de vos fournisseurs la valeur qu'ils devraient vous apporter.
Voici la bonne nouvelle : vous n'avez pas besoin d'un programme de transformation massive pour commencer. La toute première étape est étonnamment accessible et étonnamment puissante.
Tout commence par vos données.
Pour s'engager dans la voie de l'amélioration des achats de services de conseil - que votre objectif soit de mieux contrôler les coûts, d'obtenir de meilleurs résultats, ou les deux - vous devez comprendre trois choses :
- Le montant de vos dépenses, qui le dépense et pour quoi faire.
- Comment les décisions sont prises, de la conception à la sélection.
- L'impact que vous obtenez, et si vos partenaires consultants tiennent leurs promesses.
C'est là que notre Consulting Performance Scanner entre en jeu. Il s'agit d'un cadre structuré conçu pour vous aider à évaluer vos dépenses de conseil, à évaluer vos comportements internes en matière d'approvisionnement et à obtenir rapidement des informations utiles.
Comme l'a dit Carly Fiorina :
“L'objectif est de transformer les données en informations et les informations en connaissances.”
Plongeons dans l'histoire et explorons comment transformer des données éparses sur les dépenses en un levier stratégique de croissance.
Combien vous dépensez, qui dépense et pour quoi ?
Avant de pouvoir améliorer vos achats de services de conseil, vous devez disposer d'une base de référence. Cela signifie qu'il faut non seulement comprendre combien que vous dépensez en conseil - mais qui le dépense, pourquoi, et ce qu'ils achètent.
Il ne s'agit pas d'un simple exercice comptable. Il s'agit d'une analyse stratégique qui révèle les schémas de dépenses, identifie les inefficacités et jette les bases d'améliorations ciblées.
Commencez par l'essentiel : Aperçu de vos dépenses
Commencez par collecter les données de l'année fiscale précédente, en utilisant des sources telles que :
- Factures et bons de commande
- Bases de données de fournisseurs et appels d'offres antérieurs
- Documentation du projet et entretiens internes
Votre objectif est de normaliser et de consolider les informations entre les unités et les zones géographiques.
Les quatre dimensions clés (avec tableaux)
Chaque dimension vous donne un angle de vue différent sur votre activité de conseil. Ensemble, elles constituent la base d'une évaluation complète des performances en matière de conseil.
1. Les finances : Comprendre le champ d'application
Commencez par quantifier les dépenses totales de conseil au sein de votre organisation - cela ouvre la voie à une analyse plus approfondie.
| Métrique | Description | Pourquoi c'est important |
| Dépenses totales de conseil | Montant global des dépenses de conseil au cours du dernier exercice fiscal | Établit une base de référence pour l'analyse |
| Dépenses en tant que % des recettes | Dépenses totales par rapport au revenu global de l'entreprise | Aide à déterminer l'importance stratégique |
| Dépenses par unité opérationnelle | Ventiler les dépenses par division/fonction | Révéler où se déroule la majeure partie des consultations |
| Avg. Coût du projet | Dépenses totales divisées par le nombre de projets | Identifie la variabilité et l'efficacité |
| Économies potentielles | Estimation de l'impact de l'optimisation 20-30% | Créer une urgence et une valeur ajoutée |
2. Les utilisateurs : Qui achète des services de conseil ?
Ensuite, il convient de déterminer qui, au sein de l'organisation, achète des services de conseil et à quelle fréquence. Cela révèle les comportements d'achat et les centres de demande internes.
| Point de données | Ce qu'il faut capturer | Connaissance acquise |
| Fonction d'acheteur | Marketing, finances, opérations, etc. | Montre quelles sont les équipes qui font le plus appel au conseil |
| Promoteurs du projet | Noms/rôles des sponsors récurrents | Cartes des centres d'influence et de décision |
| Fréquence | # de projets de conseil par équipe/an | Fait ressortir les unités actives par rapport aux unités à faible utilisation |
| Type de conseil | Stratégie, opérations, numérique, RH, etc. | Suivi de la demande de capacités dans les différentes unités |
3. Les projets : Qu'achetez-vous ?
L'analyse de la nature et de la structure de vos projets de conseil vous aide à évaluer l'alignement stratégique, la réutilisation et les lacunes dans la couverture des sujets.
| Attribut | Description | Questions clés |
| Objectifs du projet | Quel était le problème à résoudre ? | Ont-ils été alignés sur les objectifs stratégiques ? |
| Longueur | Semaines/mois | Certains projets traînent-ils en longueur ou sont-ils trop brefs ? |
| Séquelles de projets | % des projets de suivi | Indique un manque d'internalisation ou une dépendance excessive |
| Lacunes thématiques | Sujets non traités | Où devriez-vous utiliser plus ou moins le conseil ? |
4. Les fournisseurs : À qui s'adressent vos achats ?
Enfin, évaluez l'offre - vos sociétés de conseil - afin d'optimiser votre panel, de vous diversifier stratégiquement et d'améliorer votre discipline en matière de prix.
| Attribut | Description | Connaissance acquise |
| Fournisseurs principaux | Entreprises les plus fréquemment utilisées | Évaluer le retour sur investissement par fournisseur |
| Profil du cabinet | Tier-1, Boutique, Spécialiste, Local | Adapter le type de fournisseur aux besoins du projet |
| Ampleur de l'engagement | Combien d'unités administratives chaque fournisseur travaille-t-il ? | Identifie le potentiel d'effet de levier inter-unités |
| Cohérence des prix | Taux dans les régions/fonctions | Vérifier l'existence d'inefficacités ou de disparités |
🧠 Quick Win : Identifier les valeurs aberrantes et les écarts
Une fois l'analyse du tableau terminée, recherchez les éléments suivants
- Unités avec niveaux de dépenses aberrants
- Facturation des consultants des taux de prime incohérents
- Redondant sujets ou champs d'application dupliqués
- Lacunes dans les thèmes prioritaires le manque d'appui-conseil
Même sans lancer une transformation, cette analyse peut permettre de réaliser des économies rapides et visibles et de créer une dynamique interne en vue d'un changement plus profond.
Comment les décisions sont prises, de la conception à la sélection
Savoir combien vous dépensez n'est que la moitié de l'équation. Pour améliorer véritablement vos achats de services de conseil, vous devez comprendre comment les décisions sont prises-Depuis l'identification d'un besoin jusqu'au choix d'un fournisseur.
Pourquoi cela est-il important ?
Parce que des processus peu clairs, des validations invisibles et une implication incohérente des parties prenantes conduisent à un approvisionnement inefficace, à des coûts plus élevés et à des résultats médiocres. Cartographier votre flux de décisions vous aide à repérer les biais, à rationaliser les approbations et à apporter de la transparence à votre processus d'achat de services de conseil.
Pour une approche étape par étape de la mise en place d'achats de services de conseil efficaces, consultez notre guide complet pour l'achat de services de conseil; Le programme de formation à la gestion des achats est idéal pour les responsables des achats prêts à améliorer leurs pratiques en matière d'approvisionnement.
Cadre d'analyse décisionnelle
Structurez votre analyse en quatre phases, en saisissant qui est impliqué, comment les décisions sont prises, et si les marchés publics jouent un rôle.
1. Le lancement : Comment les projets sont lancés
Comprendre où et pourquoi les besoins en conseil naissent est essentiel pour identifier les moteurs de la demande - et les abus potentiels.
| Attribut | Ce qu'il faut capturer | Questions clés |
| Déclencheur de projet | Besoin de stratégie, crise, manque de ressources | Pourquoi ce projet a-t-il été lancé ? |
| Acheteur initial | Qui a exprimé le premier ce besoin ? | Les projets sont-ils initiés de manière ascendante ou descendante ? |
| Justification | Analyse de rentabilité, étalonnage des performances, urgence | Y avait-il une logique claire ou une simple intuition ? |
2. Collaboration : Participation des parties prenantes
La consultation en matière d'approvisionnement n'est pas un acte isolé - la cartographie de l'engagement des parties prenantes montre les points d'alignement ou de friction.
| Attribut | Ce qu'il faut capturer | Questions clés |
| Participation à la passation de marchés | Les marchés publics ont-ils été consultés ? A quel stade ? | Sommes-nous en train de faciliter ou de contourner l'approvisionnement stratégique ? |
| Autres parties prenantes | Finances, RH, informatique, juridique, stratégie | Les perspectives interfonctionnelles ont-elles été prises en compte ? |
| Calendrier de l'engagement | Avant, pendant ou après le contact avec le fournisseur | Les projets sont-ils détectés suffisamment tôt pour être influencés ? |
3. Prise de décision : Approbations et budgétisation
Le suivi de qui approuve quoi - et sur la base de quels critères - vous permet d'évaluer la maturité de la gouvernance et l'exposition aux risques.
| Attribut | Ce qu'il faut capturer | Questions clés |
| Titulaire du budget | Qui détient le budget ? | S'agit-il de la même personne que le promoteur du projet ? |
| Décideur final | Direction, équipe, comité | Qui prend la décision et celle-ci est-elle documentée ? |
| Critères d'approbation | Prix, rapidité, réputation, relations antérieures | Les décisions sont-elles fondées sur l'adéquation et le retour sur investissement ou sur l'habitude ? |
| Couches de validation | Signatures formelles, seuils politiques | Les politiques sont-elles cohérentes entre les unités opérationnelles ? |
4. L'approvisionnement : Dynamique concurrentielle
Votre approche de la concurrence a une incidence directe sur les prix, l'innovation et la valeur. Il est donc essentiel d'analyser votre discipline en matière d'approvisionnement.
| Attribut | Ce qu'il faut capturer | Questions clés |
| Concours organisé | Un appel d'offres a-t-il été organisé ? | Si ce n'est pas le cas, pourquoi ? L'urgence était-elle la raison ou la préférence ? |
| Nombre de soumissionnaires | Propositions effectivement reçues | La liste de présélection est-elle trop restreinte ou trop large ? |
| Seuils de concurrence | Quand faut-il lancer des appels d'offres ? | Les règles sont-elles appliquées ou font-elles souvent l'objet d'une dérogation ? |
| Recours à des fournisseurs privilégiés | Le choix s'est-il porté sur un groupe de personnes approuvées ? | Optimisons-nous les contrats pré-négociés ? |
Vous souhaitez élaborer des appels d'offres plus solides qui attirent les bons partenaires de conseil et donnent de meilleurs résultats ? Notre L'appel d'offres pour les services de conseil : un jeu d'enfant Ce guide explique exactement comment procéder, avec des conseils, des modèles et des listes de contrôle.
💡 Perspectives et opportunités
La visualisation de ces phases à travers les projets fait apparaître des schémas :
- Les marchés publics sont souvent impliqués trop tard pour avoir un impact sur la valeur.
- Les validations peuvent être ignorées ou incohérentes, surtout sous la pression.
- Justification des projets peuvent s'appuyer davantage sur la politique interne que sur la valeur stratégique.
- Sélection des fournisseurs peut être influencée par l'habitude, la réputation ou l'urgence, et non par l'aptitude ou la performance.
🧠 Quick Win : Définir un cahier des charges pour l'approvisionnement en services de conseil
Sur la base de vos conclusions, commencez à élaborer un cahier des charges de sourcing qui comprendra les éléments suivants
- Quand les marchés publics doivent-ils être impliqués ?
- Critères clairs pour l'approvisionnement concurrentiel
- Des seuils et des exceptions réalistes, mais applicables
- Rôles décisionnels et tableaux RACI (Responsible-Accountable-Consulted-Informed)
Cela permet à votre organisation de disposer d'une processus reproductible et transparent, Le système de gestion de l'information de l'UE permet d'améliorer à la fois le contrôle et les résultats, sans ralentir l'exécution.
Quels sont les avantages que vous retirez de vos projets et de vos fournisseurs ?
Jusqu'à présent, vous avez identifié ce que vous dépensez, qui le dépense, et comment les décisions sont prises. Mais tout cela n'a pas d'importance si vous ne pouvez pas répondre à la question la plus importante :
Cela en valait-il la peine ?
Évaluation de la valeur et impact de vos projets de conseil - et de la performance de vos cabinets de conseil - est essentielle pour garantir que vos investissements produisent de véritables résultats commerciaux. Cette étape permet à votre fonction d'approvisionnement de passer du rôle de gardien à celui de catalyseur de valeur.
Les trois dimensions de l'évaluation des performances
Chaque dimension vous aide à mesurer un angle différent du retour sur investissement du conseil : la structure de l'engagement, l'exécution par le consultant et le résultat commercial réel.
1. Caractéristiques du projet : La mise en place
Comprendre comment le projet a été défini, doté en personnel et tarifé permet de déterminer si les conditions étaient réunies pour qu'il soit couronné de succès.
| Attribut | Ce qu'il faut capturer | Pourquoi c'est important |
| Objectif et champ d'application | Quels étaient l'objectif et les limites du projet ? | Permet d'aligner les attentes en matière de valeur sur l'intention |
| Durée du projet | Durée en semaines/mois | Jauge la complexité du champ d'application et l'adéquation du budget |
| Structure des prix | Forfait, T&M, basé sur la performance | Affecte le partage des risques et l'alignement des incitations |
| Personnel clé | Nom du partenaire/gestionnaire de projet | Permet l'évaluation au niveau du consultant individuel |
2. Performance des fournisseurs : Qualité d'exécution
L'évaluation de la qualité du travail des consultants, et pas seulement de ce qu'ils ont fourni, donne une image plus complète de la création de valeur.
| Indicateur de performance | Ce qu'il faut évaluer | Comment l'utiliser |
| Compréhension des affaires | L'équipe a-t-elle compris le contexte de votre entreprise ? | Éviter les solutions génériques et mal adaptées |
| Qualité de l'équipe | L'expertise était-elle au niveau attendu ? | Aide à l'examen des futures propositions de dotation en personnel |
| Délais de livraison | Le projet a-t-il été achevé dans les délais prévus ? | Évite les coûts cachés et les reprises |
| Posture et collaboration | A-t-il été facile de travailler avec l'entreprise ? | Instauration d'un climat de confiance et d'une adéquation à long terme |
| Qualité des produits livrables | Les résultats étaient-ils utilisables, clairs et exploitables ? | Signes de maturité dans les normes d'exécution |
3. Impact du projet : Retour sur investissement
En fin de compte, le conseil doit produire des résultats. Mesurer l'impact - au-delà du coût - est essentiel pour l'amélioration continue des performances.
| Métrique | Ce qu'il faut mesurer | Aperçu stratégique |
| Impact attendu vs impact réalisé | Résultats commerciaux par rapport aux objectifs prévus | Aide à quantifier l'efficacité et les lacunes |
| Taux de satisfaction | Score NPS ou score d'évaluation des parties prenantes | Permet un suivi au niveau des fournisseurs et des partenaires |
| Réutilisation des produits livrables | Les sorties ont-elles été réutilisées en interne ? | Indique la valeur à long terme |
| Recommandation Potentiel | Feriez-vous à nouveau appel à cette entreprise ? | Essentiel pour les décisions de gestion du panel |
| Estimation du retour sur investissement | Coût par rapport à la valeur fournie | Justifie les investissements futurs en matière de conseil |
💡 Un gain rapide : Créer un tableau de bord des fournisseurs
Une fois que vous avez recueilli ces informations dans le cadre de plusieurs projets, consolidez-les dans un Fiche d'évaluation du fournisseur y compris :
- Notes attribuées aux projets (livraison, qualité, collaboration)
- NPS ou indice de satisfaction
- Références en matière de retour sur investissement par entreprise ou capacité
- Variabilité des performances (constance ou fluctuation)
Utilisez-le pour :
- Éliminez de votre panel les personnes peu performantes
- Identifier les meilleurs fournisseurs qui méritent un partenariat plus approfondi
- Responsabiliser les entreprises grâce à des données transparentes sur les performances
Cette approche fait passer la conversation de la question “Combien avons-nous payé ?” à la question “Combien avons-nous payé ?“Qu'avons-nous gagné et comment pouvons-nous nous améliorer ?”
De la connaissance des dépenses à l'avantage stratégique
Vous avez maintenant franchi la première étape, la plus essentielle, de la transformation de vos achats de services de conseil : comprendre vos dépenses, vos comportements et vos résultats.
L'utilisation de la Consulting Performance Scanner, vous avez :
- Analyse des montants dépensés, des personnes qui les dépensent et des produits concernés.
- La cartographie de la prise de décision et la place des achats dans ce processus
- Mesurer la performance et le retour sur investissement de vos prestataires de services de conseil
Et surtout, vous avez transformé des données brutes en informations exploitables. Des informations qui peuvent alimenter :
- Des économies immédiates grâce à un approvisionnement plus intelligent
- Meilleur alignement entre les objectifs de la consultation et ceux de l'entreprise
- Des relations plus stratégiques avec vos partenaires les plus performants
Mais ce n'est qu'un début.
Pour aller au-delà des gains rapides et mettre en œuvre une excellence durable en matière de conseil, vous devez évaluer le degré de maturité de vos capacités de sourcing...les processus, les politiques, les outils, la gouvernance et les comportements.
🚀 Prochaine étape : Analysez la maturité de votre sourcing en matière de conseil
Vous souhaitez comparer votre organisation aux meilleurs acheteurs de services de conseil ?
La phase suivante de votre voyage est le Analyse de la maturité des services de conseil-une évaluation complète de votre stratégie d'achat de services de conseil, couvrant :
- Gouvernance et cadres décisionnels
- Pratiques d'approvisionnement et d'appel d'offres
- Conception et gestion du panel de fournisseurs
- Suivi du retour sur investissement et amélioration continue
- Intégration de la passation de marchés dans la planification stratégique
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