Gestion des relations avec les fournisseurs pour le secteur du conseil : Pourquoi la plupart des entreprises se trompent (et comment y remédier)

La gestion des relations avec les fournisseurs (SRM) est la pierre angulaire de l'approvisionnement moderne. Lorsqu'elle est bien menée, elle permet de réaliser des économies, d'atténuer les risques, de favoriser l'innovation et de garantir l'efficacité opérationnelle. Les entreprises des secteurs de la fabrication, des technologies de l'information et de la logistique reconnaissent depuis longtemps sa valeur. Alors pourquoi la gestion des relations avec les fournisseurs pour les services de conseil reste-t-elle une préoccupation secondaire pour tant d'organisations ?

La réponse est simple : La plupart des entreprises ne gèrent pas leurs fournisseurs de services de conseil - elles se contentent de les rencontrer.

Les entretiens trimestriels ou annuels avec les sociétés de conseil se résument souvent à des exercices administratifs. Les discussions portent sur les renouvellements de contrats, la facturation ou les mises à jour de projets, mais s'intéressent rarement à l'amélioration des performances, à l'alignement stratégique ou à l'optimisation des coûts. Résultat ? Des économies manquées, une qualité incohérente et l'absence d'un véritable partenariat.

Il ne s'agit pas d'un MRS. C'est l'administration des fournisseurs.

Le vrai problème ? Les marchés publics ne sont pas à l'avant-garde. Au lieu de cela, les relations avec les fournisseurs dans le domaine du conseil sont souvent déterminées par les parties prenantes - unités opérationnelles, chefs de projet, voire responsables individuels - qui privilégient les préférences personnelles, les relations antérieures ou la commodité plutôt qu'une sélection structurée et axée sur la valeur. Si les achats ne sont pas pris en charge, la gestion des relations avec les fournisseurs devient réactive, incohérente et, en fin de compte, inefficace.

Mais voici la bonne nouvelle : Il ne s'agit pas de réinventer la roue. Il s'agit d'appliquer la même rigueur, la même structure et la même orientation stratégique que les achats à d'autres catégories. Il s'agit de s'approprier le projet, segmenter les fournisseurs, définir des attentes claires et responsabiliser les entreprises-Non seulement pour les résultats attendus, mais aussi pour la création d'une valeur réelle.

Dans ce guide, nous allons décomposer :

• Ce qu'est le SRM (et pourquoi il est essentiel pour le conseil).
• Pourquoi la plupart des entreprises ne parviennent pas à consulter le SRM (et le coût d'une erreur).
• Comment mettre en place un processus SRM dirigé par les achats qui fonctionne, sans dépendance des parties prenantes.
• Des étapes pratiques pour commencer, de la segmentation des fournisseurs à l'analyse stratégique des activités.

À la fin, vous disposerez d'une feuille de route claire pour transformer vos relations avec les fournisseurs de services de conseil en les faisant passer de des charges administratives aux actifs stratégiques.

Qu'est-ce que la gestion des relations avec les fournisseurs (SRM) et quelle est son importance pour les services de conseil ?

La gestion des relations avec les fournisseurs (SRM) est une approche structurée de la gestion des interactions avec les fournisseurs afin de maximiser la valeur, réduire les risques et favoriser l'amélioration continue. Il ne s'agit pas seulement de négocier des contrats ou de traiter des factures, il s'agit de la mise en place de partenariats qui produisent des résultats mesurables pour votre entreprise.

Comment le SRM crée de la valeur

Lorsqu'il est mis en œuvre de manière efficace, le SRM aide les entreprises :

• Réduire les coûts: En optimisant les dépenses, en normalisant les conditions et en négociant de meilleurs taux.
• Atténuer les risques: Grâce à une gestion proactive des performances, à des contrôles de conformité et à des plans d'urgence.
• Favoriser l'innovation: En traitant les fournisseurs comme des prolongements de votre équipe, et non comme de simples vendeurs.
• Améliorer l'efficacité: Rationaliser les processus, réduire les frais administratifs et assurer la cohérence entre les missions.

Dans la plupart des secteurs, la gestion des risques stratégiques est une discipline bien établie. Les entreprises des secteurs de la fabrication, de l'informatique et de la logistique l'utilisent pour optimiser les performances des fournisseurs, garantir la qualité et créer un avantage concurrentiel. Alors pourquoi le conseil - l'une des catégories de dépenses les plus importantes et les plus stratégiques pour de nombreuses organisations - est-il souvent laissé pour compte ?

L'exception de la consultation

Le conseil est différent. Il est intangible, hautement spécialisé et souvent considéré comme une “boîte noire” où l'expertise et les relations comptent plus que les processus. C'est pourquoi de nombreuses entreprises considèrent le conseil en gestion des ressources humaines comme une réflexion après coup, en optant par défaut pour des services de conseil en gestion des ressources humaines. la sélection en fonction des parties prenantes, les engagements ad hoc et la gestion réactive.

Mais il y a un hic : Le secteur du conseil n'est pas à l'abri des avantages du SRM. En fait, compte tenu de son coût élevé et de son impact stratégique, il peut nécessiter une gestion des relations avec les clients (SRM). plus que toute autre catégorie.

Pourquoi la gestion des relations avec les clients est-elle essentielle ?

1. Les dépenses de conseil sont importantes
   • Pour de nombreuses organisations, le conseil est l'une des cinq catégories de dépenses les plus importantes, mais contrairement aux matériaux directs ou aux services informatiques, il est rarement géré avec la même rigueur. Pourtant, à la différence des matériaux directs ou des services informatiques, il est rarement géré avec la même rigueur. Guide d'analyse des dépenses de conseil
   • Sans SRM, les entreprises surpayer, sous-performer et rater des opportunités pour réduire les coûts et créer de la valeur.
2. La sélection par les parties prenantes conduit à l'incohérence
   • Lorsque les unités opérationnelles ou les chefs de projet choisissent des consultants sur la base de relations personnelles ou d'expériences passées, les achats perdent le contrôle.
   • Le résultat ? Des dépenses inconsidérées, une qualité incohérente et aucun effet de levier pour la négociation ou l'amélioration.
3. Les fournisseurs de services de conseil sont des partenaires stratégiques
   • Les cabinets de conseil ne se contentent pas de réaliser des projets, ils élaborent des stratégies, influencent les décisions et favorisent la transformation.
   • Si vous ne gérez pas ces relations, vous ne gérez pas votre entreprise.
4. Le coût d'une erreur
   • Des fournisseurs de services de conseil mal gérés entraînent des dépassements de budget, des délais non respectés et des résultats médiocres.
   • Pire, ils peuvent érodent la confiance, créent une dépendance et limitent votre capacité d'innovation.

Le bilan

Le SRM pour le conseil n'est pas optionnel, c'est une nécessité. nécessité concurrentielle. Les entreprises qui traitent les fournisseurs de services de conseil comme des partenaires stratégiques (et non comme de simples vendeurs) économiser de l'argent, réduire les risques et obtenir de meilleurs résultats.

Pourquoi la plupart des entreprises échouent en matière de conseil SRM (et ce que cela leur coûte)

La réalité : Deux approches erronées

La plupart des entreprises gèrent leurs fournisseurs de services de conseil de l'une ou l'autre des manières suivanteset les deux approches sont insuffisantes.

Le premier est une gestion pilotée par les parties prenantes, Les relations avec les fournisseurs sont souvent personnelles, fondées sur l'expérience passée ou les préférences individuelles plutôt que sur les besoins ou les politiques de l'ensemble de l'entreprise. Ces relations sont souvent personnelles, fondées sur l'expérience passée ou les préférences individuelles plutôt que sur les besoins ou les politiques de l'ensemble de l'entreprise. Le résultat ? Des dépenses inconsidérées, une qualité incohérente et une absence totale d'influence sur les marchés publics. Les parties prenantes choisissent par défaut les fournisseurs qu'elles connaissent déjà ou se fient aux fournisseurs en place, sans se soucier de savoir si ces fournisseurs sont les mieux adaptés aux besoins réels du projet. La liste des fournisseurs devient statiques, mal alignées et souvent trop coûteuses-ou, dans certains cas, si longue et non gérée qu'elle est en fait inutile.

Le second est une administration pilotée par les marchés publics, Les fournisseurs sont entièrement gérés par le service des achats, mais uniquement pour les contrats, les factures et la conformité. L'accent n'est pas mis sur la performance, l'innovation ou la valeur stratégique. Les fournisseurs se contentent du strict minimum, les relations stagnent et les possibilités de réduction des coûts ou d'amélioration s'évanouissent. Les marchés publics traitent les fournisseurs comme des vendeurs et non comme des partenaires, et le résultat est un dynamique transactionnelle et de faible valeur qui ne répond pas aux besoins réels des entreprises.

Dans les deux cas, la véritable gestion des relations avec les fournisseurs (SRM) est absente. Les entreprises s'appuient trop sur les relations personnelles ou réduisent les fournisseurs à des prestataires de services transactionnels. Aucune de ces deux approches ne garantit que les la liste des fournisseurs est adaptée, compétitive ou alignée sur les exigences du projet-et tous deux entraînent des coûts inutiles et des opportunités manquées.

Pourquoi cela se produit-il ?

Pas de propriété claire

Les relations avec les fournisseurs dans le secteur du conseil se situent souvent dans une zone grise. Les parties prenantes considèrent l'approvisionnement comme un obstacle plutôt que comme un partenaire, tandis que l'approvisionnement est soit mis de côté, soit relégué à des tâches administratives. Il n'y a pas de propriétaire clair, personne n'est responsable de l'adéquation de la liste des fournisseurs. Les fournisseurs sont engagés sur la base de l'habitude ou de la commodité, et non de l'adéquation stratégique ou de la valeur.

Les relations sont soit trop personnelles, soit trop transactionnelles

Lorsque les parties prenantes prennent l'initiative, les relations avec les fournisseurs deviennent personnelle et subjective. Les décisions sont basées sur “qui vous connaissez” plutôt que sur “ce dont vous avez besoin”, ce qui entraîne une partialité du pouvoir en place et un manque de transparence. qui est soit trop étroite (et coûteuse), soit trop large (et non gérée). Les projets aboutissent à des fournisseurs qui sont n'est pas la meilleure solution, simplement parce que c'est le choix le plus facile ou le plus familier.

Lorsque les marchés publics sont en tête - mais seulement d'un point de vue administratif - les relations deviennent plus difficiles. purement transactionnelle. Les fournisseurs sont traités comme des vendeurs et non comme des partenaires. Il n'y a pas de dialogue sur les performances, pas d'incitation à l'amélioration et pas d'effort pour améliorer les performances des fournisseurs. veiller à ce que la liste des fournisseurs évolue en fonction des besoins de l'entreprise. Le résultat ? A liste de fournisseurs statique, obsolète ou surchargée qui augmentent les coûts sans apporter de valeur ajoutée. Les dépenses non gérées sont une autre source de perte cachée. Gérer les dépenses de queue dans le secteur du conseil

Pas de mesure de la performance

Les parties prenantes suivent rarement les performances des fournisseurs au-delà de l'achèvement d'un projet. Les achats suivent la conformité et les dépenses, mais pas les résultats, la qualité ou l'adéquation stratégique. Sans données, les entreprises ne peuvent pas évaluer leurs fournisseurs, comparer leurs performances ou négocier en position de force. Les fournisseurs sont confrontés à pas de véritable responsabilité, et les entreprises continuer à payer pour des performances insuffisantes ou un mauvais alignement.

Pas d'alignement stratégique

Parce que les parties prenantes se concentrent sur leurs propres projets et que la passation de marchés se concentre sur le processus, la liste des fournisseurs est rarement revue ou adaptée pour répondre à l'évolution des besoins de l'entreprise. Les fournisseurs sont engagés sur la base de relations antérieures ou d'une commodité administrative, et non sur la base du fait qu'ils sont ou non le meilleur fournisseur. le meilleur choix, le plus rentable ou le plus innovant pour le travail à accomplir. Le résultat ? Coûts inutiles, engagements redondants et occasions manquées d'avoir un impact réel sur l'entreprise.

Le coût d'une erreur

Lorsque les entreprises négligent le véritable SRM au profit du conseil, les coûts s'accumulent rapidement.

Dépenses des francs-tireurs devient la norme, les unités commerciales engageant des fournisseurs sans surveillance, ce qui conduit à des conflits d'intérêts. des honoraires exagérés et des missions redondantes. Sans mesure de la performance, les fournisseurs sous-exécutent sans conséquences, et les entreprises ne disposent pas des données nécessaires pour négocier de meilleures conditions ou passer à des partenaires de plus grande valeur.

Le plus dommageable est peut-être la le décalage entre la liste des fournisseurs et les besoins réels du projet. Parce que les fournisseurs sont choisis en fonction de l'habitude, de la familiarité ou de la facilité administrative, les entreprises finissent par payer pour les fournisseurs qui sont trop chers, qui ne sont pas adaptés à l'objectif visé ou qui sont tout simplement inutiles. La liste des fournisseurs devient soit trop rigides (limitant la concurrence et l'innovation), soit trop étendues (ajoutant de la complexité et des coûts).

Dans le même temps, les concurrents qui gérer activement leurs listes de fournisseurs de services de conseil-en s'assurant qu'ils sont adaptés, compétitifs et alignés sur les besoins du projet—économiser de l'argent, réduire les risques et obtenir de meilleurs résultats. Ils négocient de meilleures conditions, exigent de meilleures performances et affinent continuellement leur base de fournisseurs pour répondre aux besoins réels des entreprises.

Le résultat ? Les entreprises qui ne parviennent pas à mettre en place un système de gestion de la relation client ne se contentent pas de gaspiller de l'argent. payer pour des fournisseurs qui ne leur fournissent pas ce dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin.

Comment résoudre le problème de la gestion des ressources humaines dans le secteur du conseil : Une approche axée sur les achats et alignée sur les parties prenantes

La solution : S'approprier le processus, adapter la liste

Pour résoudre le problème de la gestion des ressources humaines dans le domaine du conseil, il ne s'agit pas de réinventer la roue. Il s'agit de s'approprier le projet, structurer la liste des fournisseurs et l'aligner sur les besoins réels de l'entreprise. Voici comment les achats peuvent mener la charge, sans mettre de côté les parties prenantes.

Étape 1 : S'approprier la liste des fournisseurs

La passation de marchés doit posséder la liste des fournisseurs de services de conseil, et pas seulement l'administrer. Cela signifie que :

• Centraliser la liste afin que toutes les unités opérationnelles travaillent à partir d'une source unique et gérée.
• Révision et mise à jour régulières la liste pour s'assurer qu'elle reflète les besoins actuels, les conditions du marché et les données de performance.
• Élimination des fournisseurs peu performants ou mal alignés-même s'il s'agit de députés sortants ou de favoris des parties prenantes.

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Une liste appartenant à l'acheteur garantit la cohérence, la concurrence et la maîtrise des coûts. Il empêche les dépenses fantaisistes et garantit que les fournisseurs sont choisis sur la base des critères suivants La qualité, la valeur et la performance - et pas seulement la familiarité.

Étape 2 : Segmenter les fournisseurs en fonction de la valeur, et pas seulement des dépenses

Tous les fournisseurs de services de conseil ne sont pas égaux. Segmentez-les en fonction de la valeur stratégique, et pas seulement du volume des dépenses. Par exemple:

• Fournisseurs stratégiques : Les entreprises à fort impact et à dépenses élevées sont essentielles à la transformation de l'entreprise.
• Fournisseurs préférés : Des entreprises fiables de niveau intermédiaire pour des besoins récurrents ou spécialisés.
• Fournisseurs transactionnels : Fournisseurs ad hoc à faible impact pour des projets de niche ou ponctuels.

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? La segmentation permet à l'approvisionnement de concentrer les efforts là où ils sont les plus importants. Les fournisseurs stratégiques bénéficient d'un engagement et d'un examen des performances plus approfondis, tandis que les fournisseurs transactionnels sont gérés de manière efficace.en réduisant la complexité et en veillant à ce que les bons fournisseurs soient utilisés pour les bons projets.

Étape 3 : Aligner la liste des fournisseurs sur les besoins de l'entreprise

Une liste statique de fournisseurs est une une responsabilité coûteuse. Pour qu'il reste pertinent :

• Faire correspondre la liste aux exigences du projet. Veiller à ce que les fournisseurs soient inclus (ou supprimés) sur la base des critères suivants demande réelle, et pas seulement des relations historiques.
• Procéder régulièrement à une évaluation comparative des fournisseurs. Comparez leurs performances, leurs tarifs et leurs capacités par rapport au marché.
• Introduire de nouveaux fournisseurs lorsqu'ils offrent une meilleure valeur, une meilleure innovation ou une meilleure spécialisation.

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Un liste de fournisseurs adaptables assure les entreprises payer pour ce dont ils ont besoin, et non pour ce qu'ils ont toujours utilisé. Elle stimule la concurrence, réduit les coûts et garantit que les fournisseurs sont en mesure de fournir des services de qualité. adapté à l'objectif visé.

Étape 4 : Mise en œuvre des examens stratégiques d'entreprise (ESE)

Remplacer les contrôles administratifs par les examens stratégiques trimestriels (SBR) pour les fournisseurs clés. Ceux-ci devraient se concentrer sur les points suivants

• Performances par rapport aux indicateurs de performance clés (qualité des prestations, délais, retour d'information des parties prenantes).
• Coût et valeur (Les taux sont-ils compétitifs ? Obtenons-nous le retour sur investissement escompté ?).
• Innovation et amélioration (Comment ce fournisseur peut-il ajouter de la valeur ?).

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Les SBR font passer les relations avec les fournisseurs de du transactionnel au stratégique. Ils responsabilisent les fournisseurs, favorisent l'amélioration continue et veillent à ce qu'ils respectent l'environnement. contribuer activement aux objectifs de l'entreprise.

Étape 5 : Négocier des accords multilatéraux de services (AMS) adaptés aux marchés publics

Les contrats-cadres de services (CCS) devraient être l'outil de contrôle des marchés publics, Il ne s'agit pas d'une simple formalité juridique. Clauses clés à inclure :

• Des objectifs clairs et des indicateurs de performance clés (Que doit réaliser le fournisseur ?).
• Modèles de tarification flexibles (Frais fixes, plafonds ou incitations basées sur la performance).
• Droits de résiliation et de renégociation (Protection contre la sous-performance ou les dépassements de coûts).
• Propriété intellectuelle et propriété des données (Veiller à ce que l'entreprise conserve le contrôle des actifs critiques).

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Une MSA bien structurée fixe d'emblée les attentes et donne aux marchés publics un effet de levier pour exigent de meilleures conditions, de meilleures performances et un meilleur rapport qualité-prix.

Étape 6 : Créer une boucle de rétroaction avec les parties prenantes

Les achats ne peuvent pas gérer les fournisseurs de services de conseil en vase clos. Les parties prenantes doivent être des partenaires dans le processus. Pour les aligner :

• Les impliquer dans la sélection des fournisseurs-mais fonder les décisions sur les données et l'adaptation, et non les préférences personnelles.
• Recueillir leur avis sur les performances des fournisseurs et les intégrer dans les RAS.
• Les sensibiliser à la valeur du SRM (par exemple, économies de coûts, meilleurs résultats, moins de risques).

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Les parties prenantes adhérer au processus lorsqu'ils constatent qu'ils obtiennent de meilleurs résultats. Leur contribution garantit que la liste des fournisseurs reste pertinents et performants.

Étape 7 : Améliorer en permanence la liste des fournisseurs

Un processus de gestion des risques solides est jamais statique. Pour qu'il reste efficace :

• Réviser la liste des fournisseurs tous les trimestres. Supprimer les entreprises peu performantes, ajouter les entreprises à fort potentiel.
• Procéder à une évaluation comparative des fournisseurs chaque année. Veiller à ce que les tarifs, les capacités et les performances restent compétitifs. Guide de l'approvisionnement en services de conseil
• S'adapter à l'évolution de l'entreprise. La liste des fournisseurs doit évoluer en fonction des besoins de l'entreprise.

Pourquoi cela fonctionne-t-il ? L'amélioration continue garantit la liste des fournisseurs s'aligne toujours sur les objectifs de l'entreprise-délivrer une meilleure valeur, des coûts moins élevés et des partenariats plus solides.

Le résultat : Une liste de fournisseurs qui vous convient

Lors de la passation de marchés possède le processus, segmente les fournisseurs, aligne la liste sur les besoins de l'entreprise et met en œuvre les SBR., Les résultats sont clairs :

• Réduction des coûts (plus de surpaiement pour des fournisseurs mal alignés).
• De meilleures performances (les fournisseurs sont tenus responsables et incités à s'améliorer).
• Alignement stratégique (les fournisseurs fournissent ce dont l'entreprise a réellement besoin).
• L'adhésion des parties prenantes (ils en perçoivent la valeur et s'engagent en tant que partenaires).

En résumé : Le SRM pour le conseil n'est pas une question de le contrôle des parties prenantes ou la microgestion des fournisseurs. Il s'agit de l'établissement d'une liste de fournisseurs adaptée à l'objectif, compétitive et en constante amélioration. Les entreprises qui y parviennent économiser de l'argent, réduire les risques et avoir un impact réel sur l'entreprise.

Il est temps de prendre le contrôle de vos fournisseurs de services de conseil

La gestion des relations avec les fournisseurs dans le domaine du conseil n'est pas un exercice théorique, c'est un processus à long terme. nécessité pratique. Trop d'entreprises considèrent leurs fournisseurs de conseil comme un terrain de jeu personnel pour les parties prenantes ou comme un fardeau administratif pour les achats. Le résultat ? Dépenses inutiles, performances insuffisantes et occasions manquées.

Mais il n'est pas nécessaire qu'il en soit ainsi.

Par s'approprier la liste des fournisseurs, les segmenter stratégiquement et les aligner sur les besoins réels de l'entreprise, L'approvisionnement peut faire de la consultation en matière de gestion des risques de l'entreprise (SRM) un outil de gestion des risques de l'entreprise. L'objectif est de transformer un processus réactif et ad hoc en une stratégie proactive et axée sur la valeur. Il s'agit de cesser d'accepter le statu quo-qu'il s'agisse d'une liste de fournisseurs obsolète, de décisions prises par les parties prenantes ou de relations purement transactionnelles.

Voici à quoi ressemble le succès :

• UN liste dynamique des fournisseurs qui évolue en fonction des besoins de votre entreprise, et pas seulement des relations historiques.
• Examens stratégiques d'entreprise (ESE) qui responsabilisent les fournisseurs et favorisent l'amélioration continue.
• Des MSA qui fonctionnent pour les marchés publics, Il s'agit de mettre en place un système de gestion de l'information, et pas seulement juridique, avec des attentes claires, des indicateurs de performance et de la flexibilité.
• Des parties prenantes qui considèrent les marchés publics comme un partenaire, Le processus d'évaluation de la qualité de l'eau est un défi, et non un obstacle, car il permet d'obtenir de meilleurs résultats pour tout le monde.

Les entreprises qui y parviennent ne se contentent pas d'économiser de l'argent, elles permettent d'obtenir de meilleurs résultats. Ils veillent à ce que leurs fournisseurs de services de conseil soient alignés sur les objectifs de l'entreprise, compétitifs en termes de coûts et axés sur la fourniture d'une valeur réelle.

Vos prochaines étapes

1. Vérifier votre liste de fournisseurs actuelle
   • Qui en fait partie ? Qui en fait partie ? Sont-ils toujours les mieux adaptés à vos besoins ?
   • Identifier les entreprises sous-performantes, les entreprises en place dont le prix est trop élevé ou les capacités manquantes.
2. Segmentez vos fournisseurs
   • Les classer par la valeur stratégique, et pas seulement les dépenses.
   • Concentrez vos efforts là où c'est le plus important.
3. Planifiez votre premier examen stratégique d'entreprise (ESE)
   • Choisissez vos trois principaux fournisseurs et fixer une date pour discuter des performances, des coûts et des améliorations.
   • Utilisez ce modèle pour tous les fournisseurs clés.
4. Mettez à jour vos CSG
   • Veillez à ce que vos accords incluent des indicateurs de performance clairs, une tarification souple et des clauses de résiliation.
   • Ne renouvelez pas les contrats sans les avoir examinés.
5. Impliquer les parties prenantes
   • Montrez-leur comment un processus SRM piloté par l'acheteur permet d'avoir de meilleurs fournisseurs, de réduire les coûts et d'obtenir de meilleurs résultats.
   • Faites-en des partenaires dans le processus.

Dernière réflexion : Pourquoi attendre ?

Le marché du conseil ne se simplifie pas, il se transforme. plus fragmentés, plus compétitifs et plus essentiels à la réussite des entreprises. Les entreprises qui gérer de manière proactive leurs fournisseurs de services de conseil économiseront de l'argent, réduiront les risques et stimuleront l'innovation. Ceux qui ne le font pas continueront à payer pour les fournisseurs qui ne répondent pas à leurs besoins.

Le choix vous appartient : Vous pouvez continuer à faire ce que vous avez toujours fait, ou prendre le contrôle et mettre en place un processus de consultation SRM qui fonctionne.

Prêt à transformer votre SRM de conseil ? Réserver un appel avec Consulting Quest pour auditer votre approche actuelle et élaborer une stratégie axée sur les achats qui produise des résultats concrets.